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联想之道从“中国蛇”到“国际龙”

http://www.800hr.com 2012年10月16日 11:57 发布:国企

  联想从“中国蛇”到“国际龙”的过程,也是主动实施文化整合,最终形成新联想之道的过程

  上篇:文化熔炉

  联想并购之前,无论是企业规模还是在国际市场的地位,都属于中国大陆的“地头蛇”。而从2005年至2011年,联想并购后7年,企业规模和国际市场地位都发生了根本性变化,成为名副其实的国际“龙”。

  合并前后,联想的营业收入从120亿美元增长到296亿美元,全球个人电脑市场占有率从8.4%攀升到14%,成为世界第二大个人电脑厂商。整合之前,IBM的PC业务亏损,联想2004财年税前利润为11.74亿港币(约合1.56亿美元);整合后,2010全年除税前溢利为5.84亿美元,增长了274 %。

  同时,联想也从一个本土企业成长为一家国际化企业。联想2011年的营业收入中,有54%的营业收入(约116.6亿美元)来自海外;全球员工总数大约27000人,其中超过56%为外籍员工;联想在全球160多个国家和地区开展业务;公司内部鼓励不同种族习惯、不同地域文化、不同风俗并存,但公司一直坚持统一核心价值观。

  七年磨一剑,“蛇”如何消化“大象”并快速成长为龙? 联想如何从本土民族企业一跃成为世界级的跨国企业?

  不搞大跃进

  联想并购IBM的PC产业部门,是经过深思熟虑。在借鉴以前海外并购企业整合失败教训的基础上,联想对并购整合工作十分重视,在并购整合上也十分谨慎,有计划,有步骤。

  第一阶段:双轨运行期

  2005年5月8日至2005年9月30日,这个时期所有工作只有一个目的,那就是“稳定”:客户要稳定、员工要稳定。杨元庆在业务领域实行联想国际(IBMPC业务)、联想中国(老联想)并行两套组织,即老联想还做中国的业务,并购过来的IBM PC业务也按照其原来的业务模式运营。整个联想除了一些基本的全球职能,如财务、法务、人力资源等外,剩余的业务方面职能,包括供应链、产品、生产、销售等都分开运作,各自独立。

  第二阶段:全球整合期

  这个阶段的整合可以分为硬整合与软整合。硬整合部分包括:产品线整合、信息化整合、研发整合、采购整合、制造整合、销售整合。软整合部分包括企业文化、组织架构、业务模式、人力资源、政策制度的整合等。

  这次整合对新联想的意义重大。首先,整合能帮助联想建立全球统一的管理平台和指挥中心。第二,整合将有利于充分发挥原联想中国和原联想国际的互补性,覆盖更广泛的市场。lenovo品牌针对中小企业和消费客户,Think品牌针对高端客户,形成强大的产品组合。第三,整合将有利于提高效率,降低成本,特别是研发资源、供应链资源的共享。第四,整合将帮助联想建立更强大的业务模式,全球推行“交易型”与“关系型”两种业务模式。

  从并购七年的运营状态来看,联想在软整合方面的工作更有效果,甚至决定了这次并购的成功。

  直面文化差异

  相对于体制上的调整,文化融合显得困难得多。中国公司吃下美国老牌企业,文化差异巨大。

  故事一:中国高管解决矛盾通常会找上级,上级也会做平衡和沟通。这好比中国孩子,打架了就会去找老师,希望做公正的裁决。但在美国完全不是这样,孩子打架,美国家长会让孩子自己解决,他们认为这不是需要权力来解决的事。所以在美国,如果两位员工遇到矛盾,老板喜欢让下属自己解决。整合之初,中国的高管和美国的高管出现分歧,中国高管习惯性地把问题反馈到上级那里,希望问题能够尽快得到解决。这样的“告状”行为,美国的高管就非常不高兴,他们认为这是对他最大的不信任,所以“梁子”就算结下了。

  故事二:整合之前在联想,如果你做的工作,得到杨元庆说一句“good”(好),那受到表扬的人会兴奋不已,比发奖金还高兴。整合之后,美国的高管经常会对你的工作评价是“Excellent”(优秀)。开始,中国高管会非常自豪:你看,美国人都认为我非常优秀!时间久了,中国高管发现,美国高管怎么对谁都这么说啊。原来这是他们的习惯,他们喜欢用超乎你期望的语言去激励你!

  故事三:有一次,美方某高级副总裁休假2周,他给所有下属和相关人等发信息,通知大家休假时间,并且非常认真地说:“休假期间,除了董事长和CEO,我不会接听任何电话。”而中国的陈绍鹏,即使在美国开会,都会发邮件埋怨下属:我晚上是可以跟你们开会的,你们为什么不找我?美国高管的理念是:成熟的公司不能依赖老板,应该有个机制运转起来;而中国高管的理念是:我们应该利用好更多的时间,多做点事情,多解决点问题。

  故事四:在中国高管这里,跟老板谈加薪总是难以启齿。在老联想的价值体系里,你只管埋头干活,至于给多少口粮,老板自然会公平考虑的,不需要你主动提出,所以很多老联想人从来没有主动跟老板提过加薪。他们认为“世间自有公道,付出就有回报”。国际化之后,他们发现世道变了,美国人如果想加薪,就会非常理直气壮地去找老板,谈加薪的具体理由,只要充分合理,一般都会得到满足。慢慢的中国人开始不平衡了:怎么总是会哭的孩子有奶吃?我们这些任劳任怨的老黄牛,怎么美国老板从来不考虑我们薪水的问题?

  故事五:整合之前,如果你刚刚加入联想并参加了一个内部会议,可能你并不认识参加会议的高管,但只要你做好会议时间记录,就会自然排出本次会议的高管座次。发言时间最长的一定是首席领导,以此类推,屡试不爽。整合后,中国高管发现一个令人费解的事情:某位美国高管在参加完某个会议后,就把自己的一个亚裔手下辞退了,因为他在一天的会议中没有任何发言,对会议乃至公司没有任何贡献;又过了几个月,同样的事情再次发生,一位新加坡的员工被辞退了,原因是在会上没有发表言论,没有主动贡献自己的想法。但后来找到这位员工了解,她认为之前已经把所有事情都表达清楚了,在有高管的会上,出于礼貌,是不应该随便说话的。

  从以上五个故事,不难看出中美双方高管在价值观上的差异:美国高管就像桃子,外在很有亲和力,但内在的价值观非常强硬;中国高管更像椰子,外表看起来很不开放,但一旦与他建立信任,内心就非常柔顺。

  柳传志清醒地看到了这一点。在宣布并购之后,柳传志知道,对于联想人来说,即将面临一群“洋”血统的同事,他们也十分担心。所谓“攘外必先安内”,联想决定进行一次内部正面沟通,且要立即就办,否则这种情绪会瞬间蔓延到不可控制。速度非常快,宣布并购整合的当天,联想就召开了内部员工的沟通会,杨元庆首次对联想人提出了文化融合的六字要求—— “坦诚、尊重、妥协”,希望能够把文化融合做好。

  随后的12月13日,柳传志、杨元庆在内部网与所有员工进行了在线沟通,解答员工提出的各种问题。员工对管理层提出了诸多有关合并后的高管团队、战略方向、组织架构甚至未来的企业文化、发展前景等方面的问题。这一阶段联想高层的“不回避”,及时建立了内部沟通渠道,使人们有了宣泄和沟通的通道,极大地缓解了来自企业内部的压力。

  没有硝烟的战争

  东风和西风争竞,究竟坚持谁的价值观?其实,企业整合中,基于文化背景和价值观的文化差异是必然存在的,并不是说哪个价值观正确,重要的是双方需要看到差异,并最终统一在企业内部的价值观。韦尔奇说过,企业变革最大的成功就是“排除异己”,这个“异己”就是指对价值观不同的人。柳传志在经历了一大堆中西方高管的文化冲突之后,认清了文化融合的核心关键:统一高层的价值观。所以柳传志亲自开始操刀这个项目,要求所有高管都要有求实的态度和主人翁意识。

  最终联想的共同价值观建立了起来,就是八个字:尽心尽力、说到做到。

  并购初期:沟通培训

  “East meet West”(当东方遇到西方)课程,是全球人力资源部邀请国际顶级咨询公司,特别针对联想高管文化融合开发的一门课程,从中美社会文化差异入手,讲述企业中文化的差异,并寻求双方共同的文化融合之道。这门课也是彻头彻尾的具有“国际化整合”色彩的课程,讲师都是两个人,一个中国人(曾在美国生活20年)和一个美国人(对中国也很了解)。课堂上会经常出现这样的场景:中国老师讲中国历史的时候,中国的学员频频点头,非常认同。这一点有点像课堂上播放的一段中国小学生上课的录像,小学生都背着手,整齐地坐在课堂上,老师如果提问,学生会先举手,然后得到老师认可后才可发言。而美国老师讲到美国的事情时,美国学员会经常抢先发言,这个要补充,那个要发言,你会发现在美国竟然没有共同真理,更没有权威。

  这门课程只针对整合后联想的中美最高层管理者,通过系统的培训沟通,双方高管都认识到行为差异背后的社会、历史、文化因素,回归到日常工作中出现的摩擦,大家也都能理解和释然。

  在中西方管理者经过系统的沟通培训之后,大家也适时的推出了很多具体的行动公约。比如以前会议上美国高管说话很快,中国高管有时候跟不上听不懂,就索性不发言了。经过沟通,大家认识到这是误会,所以就制定一个规矩:以后会议,大家都不接打电话,不打开电脑,专注与会;美国高管发言时候,要把语速降到至少一半,并要经常与大家确认是否跟上,同时给中国高管发言的时间提高一倍(从会议常约定的10分钟提高到20分钟),让中国高管有机会慢慢地表达观点。

  调整期:让联想文化回归

  2009年2月5日,联想炒掉了美籍首席执行官阿梅里奥,杨元庆接任;柳传志被委任为董事会主席。

  柳传志已经发现,在整合过程中,从高管到员工,普遍存在责任心不强、不能说到做到的问题,高管更是事业心不够,打工文化浓重。有一次他到联想欧洲区视察工作,当问到当地负责人今年的任务目标完成情况时,负责人回答完不成今年的任务目标。柳传志问,如果完不成会怎样?负责人回答:也不会怎样,一般跟CEO做个说明,他也就理解了。

  这件事情给柳传志很大触动。在老联想的历史上,各级管理者都视目标为生命,都以“不能完成任务为耻辱”,公司也完全是“按业绩论英雄”。如果国际化之后的联想,各级管理者都是欧洲这位负责人的想法,那文化的问题可就大了。所谓的职业经理人文化让过去已经习惯了以主人翁的态度来要求自己的中国团队感到迷茫和失望,如果再不采取行动,恐怕会影响到中国两代人苦心经营的大本营。

  为此,柳传志“重出江湖”,并宣布围绕文化回归要做好三件事:帮助杨元庆建班子,组建联想执委会,并让董事会信任这个班子;督促这个班子作出长期的发展战略;为杨元庆保驾护航,让联想文化回归。柳传志专门成立了文化项目小组,自己担任组长。

  在柳传志的亲自操刀下,联想新的文化要求诞生了:尽心尽力,说到做到!

  “柳氏的联想之道”继承了联想过去的核心价值观,即成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢,把这个部分和企业的战略共同称为“我们的基础”。

  接下来确定了4P的核心工作原则,“说到做到”包括想清楚再承诺、承诺就要兑现两个方面,“尽心尽力”包括公司利益至上、每一年每一天我们都在进步两个方面。这个部分实际上是展示了柳传志对核心高管的底线要求,仍然是他最著名的三心:责任心(Plan想清楚再承诺、Perform承诺就要兑现)、进取心(Progress每一年每一天我们都在进步)、事业心(Prioritize公司利益至上)。

  联想之道最终是希望达成的结果是卓越的执行(速度-纪律-效率)和成就目标(持续增长-超越界限-基业长青-个人的成功)。这个部分再次折射出柳传志另外一个经常挂在嘴边的理念:把个人的追求融入企业的长远发展之中。

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