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年末关键人才要离开,HR怎么办?

http://www.800hr.com 2012年11月26日 16:23 发布:HR369

  员工是公司最重要的资产,而“关键人才”更是公司未来发展的关键所在。然而,许多公司对“关键人才”的培养往往毫无章法,他们要么是对“关键人才”的衡量标准模糊不清,要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落,要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。

  职场中人按结果共分四类。都有哪四类人呢?

  第一类是“人材”,这种人能力很差,但是态度很好,所以企业还是留着可以用的。

  第二类是“人裁”,就是能力很差、态度很差的人,走到那个企业都会很快被裁掉的人。

  第三类是“人才”,这种人能力很强,但是态度很差,很难领导和管理,对于企业来说,这种人用得好就有很大的价值,用得不好就有很大的破坏性。

   第四类是“人财”,这种人能力很强,态度很好,这是任何一个公司都想要的人,这种人才能为公司带来滚滚财源。那么我们如何才能留住优秀的“人财”,除了制度和人性化管理之外,公司的快速发展让“人财”看到希望和前景,才是留人的关键。

  对于第一类“人材”,很多企业里都有,大家都知道一个20/80法则,那么很有一部分人是这类人材。能力不是问题,态度决定一切。是很多人都信奉的信条,对于想要打造一个优秀的团队的人来说,这类人是必不可少的。大家都知道《西游记》,里面的沙僧就是这种人材,能力或许不行,但人态度好,你说什么我照着做就是了,对整个团队是一个粘合剂。一个一心想打造一流团的人,少了这种人,只会像南非世界杯的巴西一样,“手里拿了俩王,四个二”但就是不出线。

  第二类“人裁”呢,就有点没用的感觉,能力没有态度不好那要你基本没什么用,只会给企业带来不必要的内耗,影响团队的氛围,而且,还有可能会找关系,投经理们的所好,搞得乌烟瘴气的。所以,要及早发现,清理出队伍。

  第三类呢,就是一个“鸡肋”似的人物,像当年的杨修一样,杀了很多人都觉得遗憾,不杀,又用不了。所以,对这样的人呢,就感觉分外的头疼。培训师黄埔军校认为这就看经理的能力和团队的性质了,如果,是高度的合作性的团队,而且,领导的个人魅力又不够大,那就坚决不要。如果,合作性少一些的话那还可以慢慢留用观察。

  对于“人财”是很多企业都想拥有的,对于这样的人企业要注意培养,更重要的是要能留人,这就对企业的人才管理提出了新的挑战。越来越多的企业家意识到企业竞争的关键,是人才的竞争,特别是核心人才的拥有和保留。

  一:人才是为企业所用的。中国长期以来多数都是这个思想。请看当年汉高祖刘邦在总结自己成功用人经验时曾说过话:“运筹帷幄之中,决胜于千里之外,吾不如子房;安国家,抚百姓、给饷银,不绝粮道,吾不如萧何;统百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也。吾能用之,所以取天下也!”这番话的潜台词是:人才是为我服务的。

   二:人才是态度好的、有奉献精神的人。中国大量的民企是这样看待人才的。只要有人不计代价地给企业干活,他们就是人才。其实,这也是传统封建帝王将相的一种顽固-全球品牌网-的思想。人要不计代价,要牺牲自己,要为他人的幸福而活着。

  三:所有人都是人才。他们都有与众不同的能力,都不仅能为服务的组织做贡献,也可以同时为他们自己的生活得到改善而取得收入。他们为企业工作是自由选择,他们完全有权力将他们自己的才能衡量一个他们认为合理的收入来决定自己的命运。

  大多数公司希望在员工事业的初期识别出有潜质担当重要职位的人才,这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源,以发展这些高潜质人才。其中只有15%的公司满意它们的甄选方法。多数用来评估潜质的指标都不够准确,有些甚至比光靠运气来判断还要差。

  1、是战略眼光。通常,有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前,他乐于倾听别人的观点,并与同事友好协作。

  2、好奇心。在组织或战略发生变化的时候,他们能较快地拥抱新想法和新思路,愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会惧怕变化,心胸比较开放。

  3、同理心,又称换位思考,这是指员工能站在同事或领导者的角度感受别人的想法,获得相同的体验。这是所有素质中最难培养,也是最重要的东西。它决定了一个人具有多大的柔软性,是否能真正欣赏或采纳别人的观点。具备这种素质的人才,能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。最后一个特征则是成熟度,过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来,人生沉淀的越多,在面临新问题时便越能从容地发挥。

  4、是情商。“情商”一词的概念提出者丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》,就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率,发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且,在公司中职位越高,情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中,佼佼者和平庸者的业绩差异90%源于情商因素。

  员工是公司最重要的资产,而“关键人才”更是公司未来发展的关键所在。然而,许多公司对“关键人才”的培养往往毫无章法,他们要么是对“关键人才”的衡量标准模糊不清,要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落,要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。结果是那些“关键人才”要么离开,要么被废掉。公司如何去管理这些“关键人才”呢?

   首先,人才培养与公司战略协调一致。潜力取决于环境,因此,关键人才管理计划应与公司的战略相匹配。例如,如果公司的战略是要在新兴市场实现发展,那么它的重点应该是一个更全球化的人才库,以及那些能够灵活适应各种陌生环境的人。相反,如果公司致力于成为低成本领先企业,那么它就应该瞄准那些高度自律,并以结果为导向的人。

  其次,认真选拔后备人才。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的方式,除了内部考核,公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意公布“关键人才”的名单,主要原因是选拔流程过于主观或不公正,因此缺乏说服力。有研究表明,让员工知道他们被选为关键人才,可以显著提高他们留在公司的意愿,以及他们的生产力。

   最后,对关键人才的培养除了正式的培训课程,还应该包括自主学习和其他培训形式,其中最有效的工具就是轮岗体验。轮岗体验可以包括更大管理规模、更大工作范围、从一线到行政或从行政到一线的调动、跨领域调动、新创项目、扭亏为盈、变革管理项目、海外任职等。改变级别、组织部门、工作地点、行业和环境,都有助于管理者成长。

   很多公司认为,入选“关键人才”库本身就是一项重要的奖励。但是,那些拥有最佳实践的公司不仅考虑参与具体培养计划的好处,还会斟酌“关键人才”的薪酬。当然,经济激励不应该过多,而且必须符合为公司打造长久优势这一目标。因为金钱等外部激励手段要想发挥作用,就必须和渴望获得成就与认可等内部激励因素相结合。

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