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企业应如何制定年终奖

http://www.800hr.com 2012年12月04日 14:37 发布:经理人网

  年终奖并不仅仅是“年终发放的奖金”。有些企业错误的解读年终奖,将诸如应得的业绩提成,项目奖金,又或年薪制的部分金额,延后至年终发放,当作是员工的年终奖。

  每次临近年底,无数的企业管理者都会为同一个事情犯愁:今年的年终奖该如何发。发好了,既能增加员工的归属感,还能刺激其工作热情,为来年的业绩提升打下基础;但发不好,钱既花出去了,而各种分配不公,价值体现不匹配,不仅起不到正面的激励效果,反而可能导致人心散乱。

  年终奖并不仅仅是“年终发放的奖金”。有些企业错误的解读年终奖,将诸如应得的业绩提成,项目奖金,又或年薪制的部分金额,延后至年终发放,当作是员工的年终奖。年终奖是以年度为核算周期,根据整个评核周期的工作表现,予以评定及发放的奖金。

  其实,要制定一个有效的年终奖激励机制,管理者需考虑以下一系列的问题:今年发不发年终奖?

  奖金总额从哪里来,该怎样与企业年度业绩挂钩?

  不同系统的人员对应的奖金来源是什么?部门奖金的差距是多少?

  不同系统的人员年终奖怎样设置?定额还是浮动,普惠还是专项,组合还是独立?

  奖励的维度及其评选依据又是什么?获奖人员的比例(主要针对专项奖)是多少?

  奖励的形式是现金,实体奖品,还是福利?

  发放的时间,是在年前还是年后,还是分多次延迟发放?

  公司的奖金,哪些是由公司分配至个人,有哪些奖金是给到工作团队,再由其进行二次分配?二次分配的话,应给予工作团队怎样的分配指导原则?

  当然,还有更多细节性的问题需要探讨。这些问题,很多是企业管理的共性问题,在此,笔者只是针对年终奖的特点,稍作讨论。

  企业比较常见的年终奖错误发放,就是将业绩提成及项目奖金的发放时间,拖延到年终,希望以此增加业务人员的稳定性,并不需要在年底额外支出作为年终奖。然而,这部分的奖金其实在销售及项目结束的当期,已经确定下应支付的金额,属于既定应得薪酬,如果员工中途离职,该部分奖金应属于薪酬部分,在法理上,还是可以获得该部分奖金,不能起到增加离职成本,稳定人员的作用。而本该早早到手的奖金,被老板“恶意”扣押在公司,不仅削弱了正常薪酬体系的激励效果,还可能使员工对公司的归属感下降。

  从发放对象而言,年终奖分为普惠奖和专项奖(当然还有随心红包,但笔者在下文中不予论及):普惠奖主要为绝大部分人员均享有获得资格,因支持系统人员其工作性质难以衡量其价值贡献,主要采取以年度绩效评价为依据。专项奖则是通过竞争性评选,满足特定条件才可以获得。主要针对直接价值创造部门,如营销及生产等系统,通过其价值贡献多寡,对最优秀的一线价值创造者,予以更大的激励。

  年终奖在额度核算上,还分为定额及浮动型。如不考虑公司及个年年度绩效,按约定发放年底双薪/三薪等,就属于定额型普惠年终奖,但因其无法对员工的能力表现进行区分,演变为大锅饭的形式而被逐渐替代。而浮动型的普惠奖,则根据公司年度业绩(或定额),制定年终奖金基数,如业绩好的年份,可获5个月甚至20个月工资的奖金额作为基准,再根据年度绩效,获得奖金基数的超额/全额或部分奖金。

  定额型普惠年终奖具有浓厚的大锅饭味道,对全员划一奖励,更多的是为了保障人员的稳定。但该类奖金未对高绩效人员进行甄别,必须配合其他的奖项设置来体现其价值,不然纯粹的定额型普惠年终奖,最终将使年终奖成为一个约定俗成的新年彩头,而不能起到有效的激励作用。这是一种稳定为主,不求激励的保守型年终奖发放方式,优点在于能增加大部分人员的归属感,缺点是未能起到正面的激励效果,同时可能失去高绩效人员的认同;但能通过配合相应的专项奖,以实现有效的组合激励,并且成本相对会较低。

  相对而言,浮动型普惠奖具备更好的激励效果,基数总额的浮动,体现了企业与员工共同发展的双赢理念,只有全体员工为公司创造更大的价值,年底可获得的奖金总额亦将更大。而为了避免部分人员出工不出力,窃取他人努力成果,最终到手的奖金额度需根据部门及个人的绩效表现,体现出多劳多得,贡献与收获成正比的激励导向。浮动型普惠奖虽然具备强力的激励效果,但其成本支出亦是最高,并且需要企业有一套完善有效的绩效评价体系,以作支撑。若绩效考评体系缺位,庞大的现金支出反而可能诱发强烈的不公危机,人财两失。

  与普惠奖相对应的,则是专项奖。专项奖的目的在于塑造典型,在有限的资金前提下,对为企业作出杰出贡献的优秀员工,予以最大限度的激励。高绩效人员获得了相应的经济奖励提升了满足感,而未能获得奖励的人员也因此有了目标。

  对于营销系统的业务人员,能从其绝对销量(销售额),绝对利润(销售利润),相对贡献(任务达成),市场维护,市场开发等维度设置相应奖项;生产系统能设立如年度QC成果,成本节约奖等相应奖项;其他诸如支持系统,亦能设置绩效标兵等。企业在实行定额型普惠年终奖的同时,应配以一定数量的专项奖,这不仅仅是金钱的奖励,更是对他们杰出贡献的认同。

  专项形的年终奖,是到了年终,才能评选,也必须有评选的过程,再来发放的奖励。绝不是那种在每月的应得薪酬当中,不断的扣押一部分,积累到了年底,才给到员工手上。当然,这可以作为奖金来源,所有人每月都贡献一部分钱到奖金池,年底了再进行年终竞争,但专项奖不该是每个人都能得到,更不应该平均化。

  在设置年终奖的同时,需注意重复奖励的问题。年终奖是作为日常薪酬系统的一个补充,而不是替代。年终奖不仅是公司在业绩达到甚至远超预期时,与员工共同分享成果,增加凝聚力,鼓舞士气。年终奖还能起到树立业绩榜样,强调公司发展导向,以及补遗一些日常薪酬中关注度不足的项目,毕竟日常薪酬不能设置得过于复杂,部分次要关注点以年终评选的形式来进行奖励,从操作及效果而言,都是一个很好的选择。

  其实很多管理者都忽略了一个问题,年终奖怎么发,不应是临近年底了才去想。要想发挥最大的激励效果,年终奖应该要制度化,明朗化。尤其是在实行专项年终奖的时候,应在年初就制定规则,具体的数额及得奖名额要到年底才能根据公司业绩和组织架构来确定,但要使得公司期望的导向得到展现,就不能让员工雾里看花。年终奖是否存在的不确定性,会削弱激励效果,而自身获得的奖金额度的不确定性,则能激发员工的拼搏。

  要想年底的钱花得更有价值,就要从现在起,好好梳理企业的薪酬体系,根据自身企业的管理及数据收集水平,拟定合适的年终奖制度吧。如果还是每次到了年底再拍脑袋分红包,小心吃力不讨好,人财两失了。

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