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绩效考核与操作技巧

http://www.800hr.com 2013年04月07日 11:51 发布:《培训》杂志

  绩效考核对一个企业的长期发展来说至关重要。国内大多数企业对绩效考核并不感到陌生,然而真正能够做好的却寥寥无几。其原因在于:

  第一,管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。

  第二,考核管理的执行不到位。有些管理措施在战略阶段往往做得相当好,然而执行阶段却做得相当差。原因就在于绩效考核的目标不能有效支持战略的执行。

  面对这两大难点问题,下面我们来介绍一些绩效考核管理过程中实际运用的方法与操作实务。

  考核方法的选择与运用

  一般常用的考核工具包括以下几种:

  关键绩效指标(KPI)

  关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析,提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。

  KPI必须抓住企业运营中能够有效量化的指标,提高绩效考核的可操作性与客观性。

  目标管理法(MBO)

  MBO模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人,它强化了企业监控与可执行性。该体系被广泛应用于各个行业,其具体实施通常分为以下四个步骤:

  首先,确定使命(宗旨、目标)和战略;

  其次,制定计划,将目标细化,使企业内每个成员都参与设定自已的具体目标,然后按计划将工作分配下去,充分发挥员工自身的聪明才智,同时,关注计划的实施情况;

  再次,对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评;

  最后,开始新的目标管理循环。

  在此过程中,我们还必须注意以下几点:第一,确立目标的程序必须准确、严格,以确保目标管理的成功推行和完成;第二,将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来;第三,将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系;第四,在实施新的目标管理循环时,下一步目标管理计划的准备工 作,应在当前目标管理实施的末期之前完成;第五,对于目标管理的年度考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。

  平衡计分卡(BSC)

  平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量。它一方面考核企业的产出(上期的结果),另一方面考核企业未来成长的潜力(下期的预测)。

  BSC模式是从企业战略出发,不仅考核现在,还考核未来;不仅考核结果,还考核过程,适应了企业战略与长远发展的要求,但不适应对于初创公司的衡量。尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用,勉强采用,通常仅流于形式。

  全方位(360度)绩效评量反馈制度

  全方位(360度)绩效评量反馈制度是由被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行全方位评价的考核方式。通过评价,知晓各方面意见,明确自己的长处与不足,从而达到提高自己的目的。这种评价方式有利于克服单一评价的局限,主要用于能力开发的领域。

  主管述职评价

  主管述职评价是由某一岗位人员作述职报告,把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核。述职报告是报告本人履行岗位职责的情况,即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为,本岗位所发挥作用状况等。因此,该方法主要运用于对企业中、高层管理岗位人员的考核。

  绩效考核制度的设计与操作实务

  在设计企业绩效考核制度时,我们首先要明确企业成员的角色与责任。在绩效考核执行过程中,最重要的企业成员包括三类:企业经营者、人力资源部门及部门主管。

  对于企业的总经理或经营者而言,首要责任在于认知绩效管理与考核的重要性,同时表明对考核管理的支持。

  人力资源部门的职责则是确定考核的程序流程、所使用的工具与表格、制订培训计划等。

  部门主管在绩效考核中“一人分饰四角”,担负了重要职责:

  ·合作伙伴

  作为绩效合作伙伴,主管与员工应真正站在同一条船上,共担风险,共享利益,共同进步,共同发展。

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