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绩效管理体系应该如何建立?

http://www.800hr.com 2013年05月03日 09:58 发布:总裁学习网

  1、制订绩效目标

  这是绩效管理过程中最初始的一个环节,包括制定组织的整体战略目标和个人绩效目标。两个目标是否都能达到,目标的设计是否合理是关键。传统的个人绩效目标设定是根据岗位职责制订的,有可能每个人岗位职责都完成得很好,但是和组织整体战略目标没有什么关系,整体战略没有完成。这就造成了脱节,正确的做法不是从下到上累加,而应当是个人绩效目标由组织整体战略目标纵向分解下来。例如:联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议,这个会议不是一般的纸上谈兵了事,而是从高层到事业部,从事业部到具体的运营部门,从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果,就是公司的战略目标深入到每位员工,使他们明白要做什么,做到什么程度。通过逐层分解,每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标,指标既有定量的,也有定性的,即所谓硬指标、软指标。针对员工制订的绩效指标不宜过多,一般4到7个,最多不要超过10项,否则不但重点不突出,管理者也不易于跟踪辅导。

  2、坚持进行绩效辅导

  所有的管理者都必须为自己的下属辅导,帮助他们提高绩效。动态的绩效管理,需要整个流程的跟踪,而很多管理者难以坚持,工作一忙就扔到一边,更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。真正做到动态管理要做到两点:

  一是,持续性沟通。具体员工的目标制订,一定需要直接主管的沟通和辅导,而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是,管理者和员工不是"考"和"被考"的关系,而是一起设计未来,让员工参与进来,承诺把自己的工作做好。

  二是,重视管理信息数据的收集,特别是过程和战略指标的数据准确获得。数据缺乏,管理就无法进行,形成了一个恶性循环。

  3、绩效考核

  绩效管理,原则上是由上对下进行。所以在考核环节,基本上是管理者对下属做考核,下属给予反馈,结合双向沟通。传统的考核,定同一个标杆来衡量每个人,按得分高低相互比较分出优劣。而绩效管理则是为每个人度身定做个人绩效目标,所有人都是和自己的目标比较,看完成情况如何。有些企业在观念上没有转变,既制订了绩效管理目标,又要做横向比较,搞末位淘汰,这种观念和绩效管理是矛盾的,有可能造成,自己不努力提高,而是想方设法让其他人最落后,这显然不能达到企业促进绩效的目的。

  4、建立绩效激励机制

  获得考核结果后,还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。绩效管理是其他人力资源工作的基础,绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据,增加了企业决策的透明度;培训部门能够获得比较准确的信息,分析出员工绩效不理想的欠缺所在,总结优先的培训需求。在后备干部队伍选拔方面,也可以从绩效纪录中获得有效的支持,因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。员工在帮助公司达成战略的同时,个人当然也应获益,这样员工就更有驱动力来完成公司的目标。

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