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跨越绩效指标设计6大误区

http://www.800hr.com 2013年05月27日 10:46 发布:《人力资源》杂志

  设计绩效指标是绩效考核的核心环节,但很多企业对如何进行指标设计却存在一些不恰当的理解,结果造成了考核的偏差和失误,甚至流于形式。

  误区一:所有指标皆“量化”

  许多企业在进行绩效指标设计时,出言必称“量化”。在这些企业看来,只有每项工作都有明确的量化标准才便于考核。事实上,将指标完全量化是不现实的,量化指标并不是绩效考核的最终目的,“量化”和“可衡量”只是确保考核实施的方法而已。

  一般来说,“量化”的指标多集中在业务部门领域,而职能部门工作只能通过转化指标来实现指标的“量化”,如:时间、数量、质量、成本等。而无法量化的工作通常要实现“可衡量”,主要通过设立明确的评价标准来实现。这类工作属于与人打交道的、服务性的、制度文本类等定性工作,通常无法用简单的量化来评价其内在质量。这时,可以通过对工作标准、工作产出进行明确描述和层级划分,让人们能区分出好坏优劣,使工作结果一目了然。

  误区二:“指标”和“标准”混淆

  绩效指标并不是考核的全部内容,在员工考核中,很大一部分工作是需要对“标准”进行考核的。

  我们日常的工作通常可以分为两类,一是项目性工作,即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作;二是程序性工作,即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用指标考核,而流程性工作可以用标准考核。

  项目性的工作有间断性、工作结果经常变化、结果具有不确定性,如业务类和研发类岗位的工作等。对于这些工作而言,本月的工作重点、工作产出可能与下月并不完全一样。这时需要设计阶段性的目标进行考核,而下一阶段考核指标可能就会改变。

  程序性、辅助性的工作,周而复始,主要是按照工作规范或工作流程来开展,这样的工作每天、每月甚至每年都一样。如:司机、保洁员、会计、操作工等部分工种,这样的工作就不能硬性规定汽车每天行驶里程,每天打扫几遍地,每天打印多少页文件等。这时可以确定其工作标准和规范,让他们遵照执行就可以了,这样的标准或规范就不需要每月都变,甚至可以很长一段时间都不变。

  有些岗位是“标准”+“指标”一起考核的,如:财务部经理的工作,票据审核出错率、帐务登记及时率等,是属于每天都必须完成的工作范畴,可以用相应的标准考核,而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作,可以用指标来考核。

  误区三:所有工作都设定绩效指标

  如果一些工作,员工们已经完成得非常好,也已形成良好的工作习惯,就可以考虑不再列入指标,不再考核了。

  如果一些关键性指标,目前还没有经过科学的测量,没有管理数据做支撑,就只能用其它指标来代替,等到基础好的时候再设定具体的绩效指标。如:商品周转率在很多企业是一个比较重要的指标,但在手工记账的情况下,很难统计出准确的数值,这时信息系统的上马及培训就可以列为企业此阶段的一个指标。

  需要付出很大成本,管理代价很高的指标,也可以暂时不列入考核范围,因为这样做很容易陷入为考核而考核的窘境。如客户满意度指标,虽然是一个非常好的指标,但往往很难调查或得出不真实的数据,这时就可以放弃这个指标,用其他容易衡量的指标来代替,如客户投诉率或单位客户销售增长率等指标。同样的指标还有培训投资回报率等此类指标,因为要测算这类指标需要花费很大代价,而且得不偿失,这时就可以暂时不用或用其他指标来代替。

  误区四:绩效指标设计过于详尽

  许多企业设计的指标众多,洋洋洒洒十多项,德勤能绩、工作习惯、劳动纪律甚至五讲四美三热爱样样俱全,而且每部分都占一定的权重。这样的指标看似详尽,能全面反映一个人的真实表现,实际上却是眉毛胡子一把抓。指标数量太多,不仅会使员工失去工作重点,而且容易滋生“无所谓”的不良心态。因此,在设计指标时要突出关键性,向重点倾斜。现在经常采用的是关键业绩指标(KPI),通过对岗位关键成功要素、关键职责的产出分析,得出企业的KPI,让员工抓核心和重点。一般来说,指标设计三到五项就可以了,要保证指标能涵盖其80%的工作。同时,关键性指标要在整个指标中占绝对性的权重,这样才能引起人们足够的重视,保证企业主要工作能顺利完成。

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