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如何建立完美的供应链绩效标杆

http://www.800hr.com 2013年06月28日 10:15 作者:马士华 发布:互联网

  绩效度量是一种手段,目的是通过对企业经营绩效的度量,可以发现问题,找出解决办法。尤其是在供应链管理环境下,一个节点企业运行绩效的高低,不仅关系到该企业自身的生存与发展,而且影响到整个供应链的其他企业的利益,因此,建立绩效度量指标和方法只是手段,目的是激励各个企业都要创造一流绩效。通过树立标杆促使其他企业采取措施迎头赶上。在现代企业管理方法体系中,标杆法(Benchmarking)得到了越来越多的应用。标杆法广泛用于建立绩效标准、设计绩效过程、确定度量方法及管理目标上。

  一、标杆法简介

  标杆法是美国施乐公司确立的经营分析手法,以定量分析自己公司现状与其他公司现状,并加以比较。标杆法就是将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准,以它们为学习的对象,迎头赶上,并进而超过之。一般地说,标杆法除要求测量相对于最好公司的企业的绩效外,还要发现这些优秀公司是如何取得这些成就的,利用这些信息作为制定企业绩效目标、战略和行动计划的基准。值得指出的是,这里的优秀公司也并非局限于同行业中的佼佼者,它可以在各种业务流程的活动中,与那些已取得出色成绩的企业相比较。

  绩效标杆法认为传统的建立绩效目标的方法是不全面的。利用过去的标准或者与企业内部标准比较的方法,都不能对引导企业了解竞争对手、为企业制定提高绩效能力的计划提供充分的信息。当然,标杆法也并不总是一定要与竞争对手比较。有些企业也经常与非竞争对手比较。作为一种信息来源,特别是当建立标杆过程或者对不同企业(如供应商管理)的功能活动具有共用性时,从合作伙伴获得标杆信息往往比从竞争对手那里更容易。

  标杆法对那些没有处于领先地位的企业是非常有用的。但是,许多企业并没有认识到这一点。平时不注意这方面的工作,一旦发现竞争对手推出更有竞争力的产品时再去采取行动时,总是一种被动行为。例如,一个企业发现竞争对手推出一种新产品,然后赶紧分析为什么它的产品那么有竞争力。这就是一种反应性的标杆法。尽管反应性标杆法比较被动,但一旦通过标杆的实施过程找到了竞争对手的优势,企业就可以利用在标杆过程中获得的知识,创造各种方法,超过竞争对手。

  行业领先者企业也应该经常性地开展标杆活动。一个企业如果不注意其竞争对手的发展,虽有可能在一时一事占据一定的优势,但不可能在市场上始终处于领先地位。大量曾红火一时的企业走向衰退就是很好的例证。

  1.标杆法的种类

  有三种基本的绩效标杆法。第一种是战略性标杆,包含一个企业的市场战略与其他企业的市场战略的比较。

  战略性标杆通常包括如下几个方面的问题。

  (1)竞争对手强调什么样的市场面?

  (2)什么是竞争对手的市场战略?

  (3)支持竞争对手市场战略的资源水平?

  (4)竞争对手的竞争优势集中于哪些方面?

  战略性标杆使一个企业得以获得占领先地位企业的市场战略。

  第二种是操作性标杆(OperationalBenchmarking)。操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点,找出有效的方法,以便在各个职能上都能取得最好成绩。为了解决主要矛盾,一般选择对标杆职能有重要影响的有关职能和活动,以便使企业能够获得最大的收益。

  第三种是支持活动性标杆(Support-ActivityBenchmarking)。

  企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成本效益,通过支持活动性标杆控制内部间接费用和防止费用的上升。

  2.实施标杆法的收益

  一个企业开展标杆活动是希望能够获得一定的收益。

  第一,标杆实施过程帮助企业辨别最优秀企业及其优秀的管理功能,并将之吸收到企业的经营计划中来,以通过标杆活动改进工作绩效。这个过程可以激励管理人员更好地完成绩效计划,使人们发挥出更高的创造性,取得实施标杆法的实际效益。第二,实施标杆法可以克服阻碍企业进步的顽疾。管理者通过对比外界的状况,找出本企业中深层次的问题和矛盾,再根据标杆企业成功的做法,决定采取何种措施保持企业的持续发展。第三,实施标杆还是一种市场信息的来源,例如,可以通过实施标杆法发现过去没有意识到的技术或管理上的突破。最后,通过标杆的实施过程使得企业间各个部门的结合更加紧密。

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