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从索尼微软看中国民企绩效管理

http://www.800hr.com 2013年07月22日 16:36 作者:原卫平 发布:慧聪网

  索尼衰败,微软失去十年,暴露出绩效管理的弊端。但对大部分中国规模化民企而言,其绩效管理所面临的是如何“造型”的问题。

  就绩效管理,近期有两个跨国企业的案例颇能吸引人眼球:一是索尼前高管天外伺郎撰文指责“绩效管理扼杀了索尼的激情集团,毁灭了挑战和团队精神”;另一则是美国杂志《名利场》刊文称,“不讲情理、残酷严厉”的绩效管理制度,成为微软过去十年中一步步走向衰落的主要原因之一。“两石激起千层浪”——这两篇文章的确广泛激起中外管理界对绩效管理弊端的口诛笔伐。

  “索尼为什么衰败?微软为什么失去了十年?绩效管理在其中的功过是非又如何?”这些的确可以作为理论研究和教学的经典案例,但如果用来指导中国企业绩效管理实践,则要警觉。索尼、微软绩效管理问题的关键在于如何优化、转型以鼓励创新和适应企业长期战略发展,而大部分中国规模化民营企业绩效管理所面临的,则是如何“造型”的问题:绩效考核越来越流于形式,而与绩效精神相悖的人情管理、经验管理却大行其道;混乱的责任体系、很烂的预算管理、落后的数据管理,阻碍着绩效管理提升;核心领导对绩效管理的系统性、复杂性、艰巨性缺乏认识,组织乏力,使绩效管理难以突破发展瓶颈;领导力不足,信息化滞后,绩效管理难以标准化、持续化,常态化……。因此洞悉绩效管理价值,明确发展路径,把握成功关键,以寻求突破之道,应是大部分规模化民企提升经营、管理的当务之急。

  那么,如何全面认识绩效管理及其对中国规模化民营企业的特殊价值?如何有效推进绩效管理体系建设?

  在国内很多企业,绩效管理被等同于对人的考核,这种认识过于局限。一方面,绩效管理应该包括对“事的衡量”和对“人的评价”两个环节。管事体系如果无法发育完善,那对人的考核也无法做好——无法量化,只能被定性和主观判断所主导。另一方面,绩效管理应该被定位为现代企业执行力管理体系的核心部分。正如笔者在《大企业执行力之惑》一文(见《销售与管理》杂志2012年第4期第50页)中所指出的,现代企业执行力管理体系关键应该包括三个部分:绩效管理体系、人和文化管理体系、组织与协同管理体系。其中的联动关系大概如下:绩效管理体系将战略、经营决策和流程绩效落实到考核和监控范畴中,进而通过将绩效考核结果作为人力资源激励、晋升、培养等的依据,来提升人的执行意愿、执行能力,从而最终保证战略、经营决策的执行,以及日常运营的高效。应该说,绩效管理发育不成熟是大部分规模化民营企业执行力下降的主要症结所在。

  除了是现代企业执行力和基于绩效的人力资源管理体系建设的关键外,有效的绩效管理对于中国规模化民营企业来说,更具有破除中国式人情管理顽疾,推动经验管理向专业化管理转型,倒逼提升基础管理水平的“功效”。

  “人情为重,听觉发达,经验为先”的管理模式,是中国企业管理落后的“罪魁祸首”,如果我们不能借助一场绩效管理的变革,来彻底打破旧有模式,从文化、治理和机制上,建立起现代企业高效运行所依赖的“理性为先,法制为重,以事实和数据为基础的可视化、专业系统管理”,那不管耗费多少资源,请来多少高人,中国规模化民营企业也无法真正实现管理的根本“转型”。

  绩效管理需要系统支撑,其中主要包括以流程为核心的责任体系、经营计划和预算管理、数据管理体系等,所以绩效管理同时反应企业基础管理水平。但反过来,绩效管理也容易“以终为始”,“倒逼源头”,成为撬动基础管理水平的杠杆。

  绩效管理作为企业的核心管理体系,就发展水平可划分为五个层级,如“绩效管理提升的五层级图”。 

 

从索尼微软看中国民企绩效管理 

   对应五层级图,就目前中国规模化民营企业绩效管理水平来说,不准确粗估,处于第一层级的大约占到70%以上,处于第二层级的不超过15%,而处于第三层级的则应不超过5%,而达到第四层级的屈指可数,第五层级的基本没有。从第一层级提升第二层级,从第二层级提升到第三层级,属于绩效管理的“造型”阶段,这是大多数规模化民企的现实挑战,那如何实现“龙门一跃”?

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