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精炼督导的企业薪酬设计!

http://www.800hr.com 2013年10月17日 10:26 作者:谭小芳 发布:价值中国

  薪酬管理是一项复杂的系统工程,与企业经营管理中包括企业经营理念、企业文化整合、人力资源管理、财务管理等各个方面都紧密相关。薪酬体系的变革对任何企业来说,从来都不是一件简单的能够一蹴而就的事情。因为它同时涉及到以上各个方面的变革。因此,进行薪酬制度的重新设计,需要管理者从各个方面对企业的经营、管理、监督理念、方法、手段上加以配合和完善,才能取得较好的效果。

  同时,员工的理解和配合也是取得成功的关键因素。只有让广大员工了解到薪酬体系的变革关系到企业未来发展的成败、关系到其自身各方面素质的综合提升,并对此自觉加以贯彻和落实,薪酬体系的改变才能深入的进入到企业的每一个组织层面并持久、有效的运转。

  在设计薪酬结构的时候,很多人力资源经理无从下手。到底怎么样才能做到薪酬原则中说的对外具有竞争性、对内具有公平性、激励性、经济性呢?怎样才能让员工和企业能做到双赢呢?

  第一、个人价值。个人价值就是员工个人在知识、技能、态度等方面的经济和时间成本上的具体投入。比如,学历工资、技能证书等级证书在很多单位就有区分。比如本科就比专科高、硕士比本科生高。高级职称的比中级职称的高。因为这些都是员工对后期工作的投入。按照一般的公平理论讲,员工在学习中学习到的知识和技能会潜移默化的为后期的工作投入,因此工资中必须体现个人前期投入的价值。大部分企业都是采用学历工资等形式进行体现。当然很多民营企业根本上没有这方面的薪酬。这是设计薪酬中绝对不合理的。个人价值在薪酬结构中与实际的工作技能、贡献度、工作年限是无任何关联的。

  第二、岗位价值。经常会听到员工在说,“拿多少钱干多少活”,“在什么岗位拿什么工资”,在企业的工资薪酬表中肯定有一栏是职务技能工资。因为在薪酬设计过程中,每一个岗位的责任大小、技能的高低、任务的轻重都必须与薪酬挂钩起来。理论上讲“同工同酬”,但是在实际的工作中根本不存在这样的情况。如果没有岗位价值体现的话,那么基本也就不要什么经理和职位的晋升、什么设置工资的职等和职级。因此在固定薪酬栏目中这一栏的比重一定要加大,占到固定薪酬的重心。

  第三、贡献价值。贡献价值一般体现在绩效工资当中,也就是非常态工资中进行体现。一个乡长的贡献价值并不一定比一个省长的贡献价值小。因此必须体现按劳分配的总体原则。而且薪酬中贡献价值在绩效工资中随着市场就业供于过求的情况以及当前经济危机的严峻情况下,在薪酬中的比重越来越大。很多的企业并不是想真正的利用绩效工资、利用员工的贡献为员工谋好的收入,而是想利用贡献价值的因素,对绩效不好的员工进行惩罚。

  无论是对工作流程设计的理解还是对组织结构的理解,都必须建立在对组织决定采用何种竞争方式具有充分理解的基础上。工作流程设计和组织结构都能够帮助企业赢得竞争优势。但是其达成,还同时取决于公司的战略及其所处的竞争环境。

  工作流程设计对于投入转化为产出的动态关系提供了一种纵向的透视,而组织结构则对创造产出的不同个人以及工作单位之间的静态关系提供了一种全面的透视。组织结构通常通过组织结构图描述。组织结构图中既包含了纵向的报告关系,同时也包括了一些横向的职能责任。

  工作分析中,组织结构的类型具有很大的影响。因为,职能结构的组织中,工作需要往往被界定得范围较为狭窄,并具有高度的专业化。普通员工——甚至是中层管理人员,通常没有什么决策权或者在管理他们自己同其他人之间的协作方面不承担什么责任。而在事业部结构的组织中,工作通常需要具有一定的全面性,并且人员都是以团队的形式在工作,这些团队通常有着比较大的决策权。

  薪酬不只是对员工贡献的承认和回报。它还是把公司的战略目标和价值观转化成具体行动的方案,以及支持员工实施这些行动的管理流程。它能够在公司内形成上下统一的局面。薪酬关注的是行动及其结果。在组织内,它以管理体系和实践的方式存在。它为个人明确界定了“在组织里,我的工作绩效与利益的关系是什么”?

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