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索尼:如何重新崛起?

http://www.800hr.com 2013年11月12日 10:21 发布:21世纪经济报道

  斯金格曾经表示,“在数字技术上,我们曾经远远领先于苹果。如果一早就找准了方向,那么,现在市场的主导者将是索尼而不是苹果。我们的网络化产品的运作模式显示,我们当时仍停留在旧索尼时代。完全沉浸自我的索尼,忽视了消费者的需求已经发生了变化。”

  平井一夫“新政”

  霍华德-斯金格的改革,并没有给索尼带来根本性的改变,反而在财务数据上每况愈下,索尼方面自然希望通过上层人事结构的调整,让更具闯劲的实力派领袖,来带领公司重新振作起来。

  平井一夫,此时进入索尼董事会的视野。他精通IT技术,重视内容创建,并具有数字化转型方面的才能。更重要的是,他所主张的“将娱乐内容与一系列硬件产品平台相联系”,似乎为索尼在互联网时代指明出了一条追赶苹果、三星等强势竞争对手的道路。

  上任之后,对于那些已经过时、廉价、附加值又低的产品,平井一夫将其逐步剥离,并对公司进行大规模的裁员。平井一夫认为,医疗是未来的核心业务,索尼在此领域占有有利位置。在传感器、信号处理、光学透镜、显示设备领域,索尼有大量创新,可用在胃镜、X射线诊断设备及超声波仪器等设备上。

  同时,为了强化索尼的执行力,平井一夫还高调打造“一个索尼”,对索尼的组织架构进行了大刀阔斧的改革,加强对索尼集团各项业务板块的把控,各个业务板块的负责人直接向平井一夫汇报。

  为了推动核心的电子业务的增长,索尼总部将原来的“消费产品及服务”、“专业及部件解决方案”两大业务集团,分拆为十大二级集团,具体来说就是:数码影像、游戏和移动三大板块。此外,索尼音乐、索尼影视娱乐和索尼金融控股等部门,依然保持为独立的业务。

  对于索尼最为核心的电视机业务,并没有被平井一夫列在上述整改计划之中,而是由他亲自挂帅,在生产上依托代工的方式轻资产运行,彻底退出液晶面板业务,全力攻占OLED从而抢占下一个技术制高点。平井一夫的一系列措施,让索尼电视机业务的运营成本开始不断降低。

  不难看出,平井一夫的整体战略思想,与前任霍华德。斯金格有着诸多相似的轨迹:注重控制成本、致力于企业内部的结构重组、提升索尼制造以“产品”为中心的竞争力。也就是说,平井一夫的施政策略,只是根据周围环境变化而对斯金格的整体战略进行微调。

  “平井一夫的改革,在本质上并没有比霍华德。斯金格高明很多,只是因为外部环境恶劣,逼得索尼内部可以认真贯彻执行他的施政方针。”夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘表示,在他看来,索尼并没有抓到摆脱亏损的核心。

  而一位夏普内部人士对21世纪经济报道记者坦言,包括夏普、索尼在内的日系电子巨头,目前面临的真正问题是:它们还是以技术为导向来设计产品,对于用户需求的考量,落后于韩国甚至中国的企业。而在互联网时代,如何做好用户体验,才是在市场中脱颖而出的关键力量。

  索尼财报数据显示,虽然索尼拥有诸多业务,从消费电子到金融再到娱乐影视,并且这些业务几经拆分重组,但包括电视、电脑、手机、数码相机等在内的消费电子,始终是重中之重,占据了其销售收入的半壁江山,甚至更多。不过,恰恰是这些索尼的传统优势业务,拖了索尼的后腿,反倒是金融和娱乐影视等,支撑着整个公司的财务数据。2012财年,索尼游戏和相机部门运营利润,分别为17亿日元和14亿日元;电视和音响部门,亏损了843亿日元;盈利能力最强的,反而是金融服务和电影,运营利润分别高达1458亿日元和478亿日元。

  在连续亏损四年之后,平井一夫刚一上位便实现“扭亏为盈”,似乎释放了一个积极的信号。不过,索尼2012年的“扭亏”,依然更像是财务处理的结果。当期,索尼以7.3亿美元的价格,出售了旗下的化学产品业务,以12亿美元和11亿美元分别出售了东京、纽约的办公大楼。此外,它还以4.7亿美元的价格,出售游戏公司DeNA13%股份。

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