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做好岗位分析 科学制定绩效计划

http://www.800hr.com 2014年10月23日 15:00 作者:刘洋 来源:《建筑英才》杂志

 


南阳财富置业有限公司人力资源主管刘洋

  好的员工绩效计划应该遵循SMART原则,针对本岗位,采用可测量的数据化或行为具体化的指标,而这个指标是高出员工能力却又可以经过努力实现的,并在特定约定的周期里实现的。

  岗位分析,确认岗位说明

  从总经理、副总、部门经理、部门主管、部门员工几个层次入手,HR经理拟定中高层职位说明书,由部门经理要求部门主管按规定文本拟定本部门和员工的职位说明书初稿,初稿中有工作流程与工作权重,同时设定关键绩效指标。职位说明书,奠定绩效的成败关键。 

  基础岗位员工同岗人员多的,按小组讨论式学习。对考核指标如何下达与考核进行说明;对于中层管理人员,相互间有业务往来,对于他们的岗位说明书,经过多次集体商讨,尤其在业务交叉范围谁负主次责任讨论清楚。例如,采购对利润指标的承担责任是全责,营运要不要承担利润指标承担多少合适;对于高层,HR经理在总经理的授权下,直接与副总一个一个谈判,确定职责与考核指标。

  关键指标的拟定与沟通改进

  指标量化可测:关键指标的拟定,很容易流于形式,比如关键指标是经营预算指标、管理能力、综合素质。这怎么考?经营预算指标,改为:销售任务完成率,毛利指标控制率,损耗控制率,成本费用控制率;管理能力具体化为:人员流失控制率,员工学习组织次数;综合素质体现:客户投诉满意率,政府职能接待合格率等。

  相比之下,一线与销售挂钩的绩效好设计,指标量化可测量。但是对后勤支持部门,指标如何制定,关键是如何对行为转化成分数。比如HR部门,公司的总体销售指标可占比例20%,对于培训次数的达成、工资发放及时与准确度、合同签订完成及时率、绩效统计正确率及时率、绩效沟通的跟踪次数等。

  指标经努力可以达成:对于基层员工,绩效指标最好拟定:月销售任务、行为考核两部分。月销售任务的制定由财务根据上年度和上月任务测算,测算结果报由副总,副总集结各案场现场接任务,一般高出去年同期;有现实特殊状况的,适当考虑保持去年同期任务不再加量。

  指标考核周期确定:对基层是月考核,对中高层是季度考核加年终考核。

  绩效指标的完善与适时调整

  绩效考核,是企业需要什么就考什么,指标的制定直接引导着员工的工作方向。

  比如:对于销售考核,如果只重销售,那么损耗将会很大,这里调整销售指标占比30%,利润占比30%,成本占比20%,行为占比20%。

  但是,第二季度销售易出现大量人员流失,我们可以将人员流失率的考核加入销售经理的行为绩效占比中,在行为中占比50%来督促引导销售管理人员对人员稳定的关注。

  同时,绩效考核,不只是扣钱,可以进行一定的奖励。这种奖励,不仅在销售上体现出来。可以在销售指标压力之下,在上下半年一两次减少计划,让员工拿到全绩效,这种做法是最好的鼓励。

  针对一些公司会出现高层指标下达不饱和,公司各项开拓性经营无法实现、高利润高周转现象,可以对总经理及副总考核,谁来制定这个任务很关键。总之,在制定计划中,HR参与到什么程度,决定了绩效考核到的级别与实施程度。


 

 

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