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绩效管理推行前,要想好2件事

http://www.800hr.com 2015年08月17日 11:02 作者:史为建 发布:中人网

  【案例】

  今天下午在QQ发现了一条信息:各位老大,老板突然要搞KPI,我压力好大,最近在琢磨给我们公司(以下简称A公司)引入OKR绩效管理,请问哪位能指点一下吗?随即一个网友回复:你们之前做绩效做了多久,成效如何?大家对绩效的认可度如何?我的建议是不要瞎搞,一个新东西,听说成功的还没几家,管理的东西,尽可能让人家多实验,产品的东西,一定要创新。发问者继续介绍:想搞OKR主要是刚成立了一个电商公司,有50人,KPI搞不了,又想调动人积极性,觉得OKR还算是比较适合的,其实OKR就是目标管理啦,不是什么高大上的东西,早在上个世纪60年代德鲁克就提出了,只不过Google用了有效大家就都想学习了。

  笔者也给出了自己的建议:绩效管理,关键是要看你们的土壤,用种什么庄稼,是另一回事,需要总经理的意见。

  【正文】

  夜深了,静静地坐在窗前,窗外的天空不是那么黑,反而在路灯的点缀下有些不令人感到不安,车辆来来往往地穿梭着,构成美丽的城市风景,如何看待这一风景,每人因境遇不同自然也感觉有异。每天早晨当天放亮时,晨风迎面扑来时的感觉是:疲劳已没有了,新的一天生活要开始了。每天的生活虽然有些单调,但还是要看自己对待生活、对待工作的态度。

  人因环境不同,心境也会发生变化,但有人会在短时间内调整完毕,而有人可能一年或更长时间甚至终生,若再往深处想,世界上万事万物是有些共同特质的,人是如此,企业也有些共同之处。

  在上述案例中,该企业为新成立的电子商务公司,50人,作为人力资源经理,是主动发动变革还是协助CEO进行管理变革呢?这要看企业的变革背景,否则,变革的风险将增大,在推行绩效管理前,要注意2件事情:(2要2不要)

  一、要理性分析公司背景,不要感性一锤定音

  (一)产品市场环境

  企业的发展离不开国家的宏观经济环境,产品的市场如何?除产品本身的质量外,市场的需求将是一个重要因素之一,企业是处于创业阶段还是处于发展期,企业采取的战略应有不同。在案例中,A公司刚成立,明显处于创业初期,在这一阶段,创始人多会冲在第一线,是团队的旗帜,更多需要的是:对团队多些激励,创始人提倡的文化是什么,向员工讲清楚,在明确方向的引导下,管理的侧重点就显得要让步了。

  (二)企业文化

  企业文化,不是仅指口号,是指创始人的梦想的浓缩,自己要带头遵守,并主动向员工进行诠释。在A公司,HR经理要主动与创始人谈,发现他成立A公司的最原始想法,并作详细记录,形成“创始人的思想”,并向所有员工进行培训。第一堂课,当然要请创始人来上,HR经理自然要帮助创始人营造学习创始人思想的气氛。这一点,必须让创始人明白、接受。

  (三)创始人的真实想法(他理解的KPI是什么?)

  我们知道,语言是人内心世界的表现形式,但要受到每个主体(人)的约束,比如:教育、社会阅历等。我们不能要求所有人都表达的清楚,“说”与“听”是两回事,“听”与“听见”是两个层次。在A公司,创始人表达的要“绩效管理”(KPI),究竟是什么?是HR通常挂在嘴边的KPI吗?HR经理有责任弄清楚!要与创始人谈,通过谈话,会获得创始人真正的意图,也许他仅是想解决管理中的一个困惑或疑点呢?这也就是HR提供的方案不能最高管理层所需要的深层次原因,作为创始人和HR都应引以为戒。

  (四)帮助老板理性一锤定音

  老板要创立一个公司,一般都不会是突发奇想,有了充足准备,包括财务、产品等,但往往忽视了人才。公司初建,员工多为新招,大家还不叫团队,称为团伙更恰当,经过磨合后,留下来就是团队了。显然,A公司也不能例外,50人的电商公司,员工的“心”在哪里?如何把“心”留住?如何同一个方向一起做事?这都是HR要解决的,区分员工的好与坏,是HR的责任!HR需要每月像财务经理一样提供公司的“才务报表”,不然,HR的价值何在?

  二、要学会润物细无声,不要仅坐看风云起

  (一)老板理解了吗

  每个学科都有自己的专属词语,从事人力资源管理工作要注意这一点,你的文字要通俗易懂,如何用公众语言来表达专业用语很重要,不管是在工作还是在生活中。A公司老板讲的KPI,是什么意思,也许老板本人根本就不懂,而是通过他的顾问或其它渠道听来的,不管如何,作为HR不可再向他分享其它的如案例中的OKR,这样只会让他感到混乱,或来一句“我相信你,你提个方案吧”,这句话的背后,就是你不要来烦我,你帮不了我。

  (二)直线经理的参与

  在人力资源管理过程中,直线经理的参与很重要。然后,事实上,他们多数不愿意参与HR主导的人力资源变革项目,这与变革的受益群体是谁很重要,变革的发起者是谁?而且最高管层参与的程度将决定变革的成败,HR自己发起的变革若没有老板的直接参与,将收不到任何正面效果,至少每次发起都对员工士气有冲击,直线经理的噪音将随之呼啸而来,案例中的A公司HR经理要与老板握手。

  (三)向直线经理提供培训

  人才,一切从培训开始。人力资源管理变革的培训,HR经理最起码要能明确说明变革过程中可能会遇到什么问题?直线经理、老板等不同角色应如何面对及解决。

  (四)让老板出山

  管理,就是对劳动对象加工的过程,管理的职能是组织、计划、指挥、控制、协调、预测、决策,管理的目的是朝一个方向努力并实现目标。

  在企业,棋手自然是老板。大戏的演出者是员工,指挥就是老板,若没有了指挥,何谈演出成功呢?在这种情况下,谈演凑技巧,就如同隔靴搔痒。

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