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彭珂:如何让培训闪耀出战略的光辉!

http://www.800hr.com 2017年04月14日 11:03 作者:彭珂 发布:中人网

  这是一个朋友公司的案例,TA正为此问计于我:

  “总经理要求培训课程多样化,员工强烈要求外训,培训部则夹在两头不知如何是好,这样的年度培训计划该怎样做?”

  那首先要回答两个问题:

  1.培训是什么?

  2.年度培训计划又是什么?

  培训的意义,就是为了提升组织能力,以此驱动经营业绩,要做好培训,便不能偏离这个中心。

  年度培训计划,就是把提升组织能力的意图,按其重要性、紧迫程度以及资源条件排好顺序在时间维度上展开而已。

  一、如何让培训具备战略价值

  培训要具有战略价值,就必须从战略高度俯瞰全局,根据企业的市场表现,精准定位企业的竞争能力,再结合企业战略意图,对竞争能力提升最强的,补足最短的,维持一般的。

  1.提升最强的

  所谓最强的竞争能力,就是企业核心竞争力,也是将竞争对手远抛身后的决定力量。 在这项能力上,我们已经处于市场第一流的水准,是绝对领先的,最需要做的就是继续在这个领域拉大与竞争对手的距离,而且越远越好,因为核心竞争力是业绩提升的最佳杠杆,能够为企业直接创造巨大的效益。

  正基于此,在这个层面绝对不能采用二流顾问公司所谓补短板理论:先从最弱项做起。这将是最最致命的战略失误,既不能扬长,也未必能够避短。

  如何使企业核心竞争力持续提升,并为企业带来持续的经济价值,这正是让培训具有战略价值的至关重要的决定因素。

  2. 补足最短的

  确定行业标杆企业,通过标杆企业最佳实践案例来获取快速弥补自身劣势能力的有效方法,不仅成本最低,而且效果最好。

  如果企业能够在最短时间之内缩短这项能力与标杆企业的差距,将会快速提升效率,加强成本管控能力,在管理层面加强组织能力。

  唯一要谨慎的就是,标杆学习本质上是同质化竞争,能够轻易模仿而得到的能力,往往不是竞争能力,也不需要在这方面有着务求反超标杆几个数量级的差距,这将把宝贵的资源投入到无意义的方向上去,反而会影响核心竞争力的构建。

  3. 维持一般的

  我们与标杆企业无甚差异的能力,主要是体现在运营层面,要思考如何使之向上述两个朝向迈进,要么在效益上比对手更好,要么在效率上比对手更高:

  向上打,很可能放大原有优势(一般是在产品和服务上);

  向下打,则很可能体现成本优势(一般在效率和费用上),无论往哪个方向,只要做到极致都会加强组织整体竞争优势。

  二、利益相关者分析

  总经理和员工,包括培训部组织者,都是利益相关方,他们的任何行为都体现着自己的价值主张。

  之所以总经理与员工在培训形式上有这样的分歧,一个希望内训,一个希望外训,其实不外乎是站在各自的利益角度看待问题。

  1.总经理的利益诉求

  这家公司的总经理是经理人,不是股东。他所做的一切都是要给股东一个交代,无论是在商业利益上还是内部管理上,都要考虑,之所以要选择尽可能多样化的课程:

  从正向分析:是因为站在总经理的高度,清晰地看到了团队能力的不足,知道不同的团队应该通过怎样的培训来提升能力;

  从负向分析:基于历年无效的培训,实属无奈之举,只能寄望通过增加课程的种类和数量来弥补效果的不足,也许在因业绩压力受到股东责难时,可以将培训结果的不理想作为自己和团队能力缺陷的挡箭牌。

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