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绩效考评需分层进行 以达预期效果

http://www.800hr.com 2017年04月25日 11:35 作者:张定辉 发布:建筑英才网

2017年4月18日,英才网联旗下建筑英才网上海分公司特邀实战派人力资源管理专家周潮讲师,为HR讲解实际工作中遇到的相关绩效考评问题。

  基于企业发展战略的绩效考评方法对企业发展至关重要,但有些企业花了大量的时间和精力,考评仍流于形式,从上至下都怨声载道,对考核工作极其不满,为此,2017年4月18日,英才网联旗下建筑英才网上海分公司特邀实战派人力资源管理专家周潮讲师,为HR讲解实际工作中遇到的相关绩效考评问题。

绩效考评需分层进行 以达预期效果

  案例

  某建筑设计公司于2010年2月份开始,推出了新的员工绩效考评方案,方案由人力资源部制订,考评方案在没有充分征求各部门的意见的情况下推出的。当时决定一边考核一边完善考核的方法。由于各个部门的工作不相同,考虑到考评的客观公正科学性,人力资源部根据每个业务部门的情况制订了部门考核细表,考评的内容包括项目考核和能力考核两大类。其中每个方面再细分各相关指标及其标准要求。

  员工新考核方案只实行了两个季度即从 2010年的2月份开始至6月份停止了。实行的时间很短,直接的主要原因:用某员工的话来说是“员工抱怨多”,不满意考核结果,考核没有多大成效,实际也如该员工所说的考核方法问题多效果差。

  在考评方案实施两三个月以后,员工们发现考评存在严重的不公正问题,使得他们之间的关系趋于敏感紧张。

  首先,是由于员工的最终业绩考评是由各部门评出来的,在部门之间有些部门评分偏高,有些部门评分偏低。这样评分偏低的部门的员工受罚的概率就大一些。有些部门按照评分则没有一个被罚的现象。业务部门之间就有某种对立。

  其次,是考评人员的考评不科学,难做到公正。考评成绩中的客户评价由同事替代客户进行。同事之间的评分则更多的凭印象和亲疏关系打分。并非完全真正根据业绩评价。因此,同事之间的关系突然紧张敏感而不那么融洽;

  第三、而在一个部门中有些员工由于本来就不熟悉,工作中难免会有一些不足之处。于是在由本人自评和主观评价做出评分的情况,有些员工的评分往往就是比较低。这样就出现了总是那几个人轮流受到处罚的现象。 

  这家建筑设计公司的绩效考核为什么会失败?周老师给出了以下观点:

  1、该企业没有绩效计划,没有先与企业最高层领导沟通,了解企业的发展战略,也没有说服领导重视绩效管理。

  2、制订部门单一,能力考核内容应由业务部门各负责人负责撰写。

  3、绩效考核方案制定不完善,在不完善的情况下就开始考核就会出现不公平。

  4、考评方案前期未进行充分的沟通与宣传。

  5、未对考评人员与领导层进行培训,评分标准流程没有遵循考核原则,考评人员没有客观公平公证科学的评分,而是由主观评分,就容易产生主观误差。

  6、考核应该定性与定量相结合,而本案例中只运用了360度 定性类的考评工具。没有数量上的对接 违背了科学 客观的要求。

  7、绩效考核指标与岗位不匹配。

  8、绩效考评后没有进行有效的绩效反馈,考评方针对考评结果也没有对被考评者进行绩效考核面谈,对考评结果未达成共识。绩效考核后人力资源部没有对考核结果进行结果运用

  9、对于不满绩效考评的员工没有建立绩效申诉机制。

  如何改进呢?周老师强调了以下几点:

  1、在绩效计划阶段,让业务部门参与,绩效目标的设定应该遵循科学、客观且量化的原则,做好沟通宣传工作,说服高层对绩效考核引起重视,并对高层与所有参与的考评方进行培训。

  2、在绩效实施阶段,人力资源部分需要主动了解业务部门的工作进度和员工情况,业务部门也应该主动反馈信息给人力资源部,对出现的问题及时处理

  3、在考核阶段,运用适当的绩效考核工具并分层分类的采用不同的考核方法

  4、在绩效反馈阶段,需要进行绩效面谈,考评方与被考评者应对考核的成绩、员工的优缺劣势和以后的改进方法达成共识。并建立申诉机制,解决对考核结果不满的员工的申诉问题。

绩效考评需分层进行 以达预期效果

  5、在绩效结果运用阶段,人力资源部门应针对本次考评结果分析 汇总,将其运用到员式的薪酬 培训等方面,对员工发挥激励功能。 

  本次沙龙活动旨在为上海建筑业HR搭建了一个交流学习的平台,活动举办多年以来得到了众多HR的欢迎和支持。活动包含了案例分析与讨论、互动交流、茶歇、抽奖等环节。参会的HR不仅针对相关业务问题展开讨论,互相学习,同时也结识到了更多的同行朋友。HR们表示,期待建筑英才网以后举办更多这类的活动。

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