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扒开华为的花式绩效管理

http://www.800hr.com 2017年08月24日 17:19 发布:中人网

  华为公司在绩效管理上的探索在世界范围内都是先进的、别树一帜的。“绩效承诺”、“不承认茶壶里的饺子”、“以绩效为分水岭”、“末位淘汰”、“成果导向”等,都是大家比较熟悉的华为绩效管理方法。

  我们今天就来扒一扒华为的最有华为特色的绩效管理的方法。

  1、制定目标时:由工资倒推任务

  很多企业做预算的时候,总是给下面的人安排任务,这等于“逼着”他去做。

  华为的做法则截然相反。就一个规定:首先给他一个工资包,他拿多少工资,按比例倒推他的任务。比如:给他500万的工资包,他拿的工资是30万,那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

  企业最核心的管理问题是,一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联系在一起。这样一来,最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资,可以倒逼他的能力增长。

  企业要考虑员工怎么活下去,要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花,这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多,但每个人都没事干,一群员工一天到晚有时间却没钱。

  所以在华为,强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务,给前20名的员工加20%工资,中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。此外,即使部门做得再差,也要涨工资,不过可以减人。

  很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的。对于中小企业而言,不能像华为一样每个员工工资都很高,但你可以让核心员工工资高。在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

  总之,要留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资,来倒推你的任务,这就是增量绩效管理。

  2、分解绩效考核目标时,“戴帽子”、“拧麻花”

  当出现新产品时,在产品线和区域之间会形成一个矛盾:区域愿意扩容,产品线愿意推动新产品的销售,这样不同的诉求,可能最终在销售上面形成一个互相争夺资源。

  为什么会出现?

  通讯行业有个规律,当我打进一个新的区域的话,别的竞争对手要打入是很难的,他要把原来的网搬掉,作为原来占有这个区域,占有这张网的设备制造商来说,他扩容,比如说我们原来这个区域里面可能有一千个用户,建一个一千用户的电信网,但是你随着经济发展有可能需要再增加一千个,增加下面一千个的时候,就有两种方式,可能一个新的设备供应商进来了,把原来一千张用户网全部搬掉,重新建两千张新网,另外就是在原来的一千个用户上再增加一千用户。

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