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打造“狼性”团队的法宝:绩效管理看华为,不服不行!

http://www.800hr.com 2017年09月06日 16:29 作者:冉涛 发布:HRoot

  华为个人绩效管理的根本目的是什么呢?我们强调一点,根本目的是导向冲锋,充分保证产出、实现组织与个人的共同成长。

  其实做每件事都可以反思一下,这样做这是为了什么?我跟很多公司交流,都提到一点,绩效管理为什么难以推动,其实就是为了扣那20%的月度奖金造成的。

  很多公司,工资本来发1万块钱,切成两段7000块钱发了,剩下3000块钱做考核奖金,一个月考评一次。

  一个公司人力资源工作的出发点是怎样把员工的斗志激发出来,而不是想尽一切办法克扣他1000块钱、500块钱,这样一个公司出发点让人寒心,没什么可讲。

  华为PBC设置的原则

  第一:以责任结果和关键事件作为行为导向,引导员工做正确的事。

  考核目标不是扣钱,而是让他正确做事,去改善绩效。出发点和动机不同,结果是完全不一样的。

  第二:确保个人目标和组织流程目标的一致性。

  个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致,不是为了个人的所谓高效。任正非特别讲到这一点,说不能为了局部的改善,让全流程牺牲,这是变革管理7个坚决反对之一。

  第三:客观公正。考核的结果,以客观事实和数据为依据,不要搞人情分,所以华为不搞360度考核,也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。华为一直强调的是以客观事实和数据为依据,不搞人情分。

  我在华为6年,换了五任领导,绩效没有受影响,每个领导来了都要继承前面的事情,都要客观数据和事实为依据,不以喜好为依据。

  第四:分层分类。PBC绩效管理,怎么能够把目标设置好,设好目标,分解目标,形成书面承诺?

  华为每年从10月份开始到第二年的2月份,要层层做战略解码,形成目标及指标集,然后2月份、3月份、4月份完成,全员PBC签署。

  所以,每年从10月份干到4月份就干这一件事情。每年坚持,为什么呢?就是要确保目标分解,要设定了目标,还要知道干什么,形成书面承诺。

  华为PBC管理的流程

  第一步,目标设置。遵循上面的4个原则,做好目标设置,这是基石。

  第二步,绩效辅导。过程很重要,要动态管理过程,定期回顾重点工作进度,这是必须要做的。

  绩效辅导是一种随时可以开展的双向过程。绩效辅导的本质,就是管理者和他的下属共享知识和经验,最大限度挖掘下属的潜力,帮助他达成一致目标。领导者只有复制自己,才能培养出接班人。1万个干部能复制自己,这个组织就能提升。所以绩效辅导不是为了完成考核去做过程检查,最重要的是帮助员工成长。

  第三,及时刷新PBC。有一些指标落后了,那就要调整它,环境发生变化了,也要调整它。

  但这种调整不是随意的,一定要回到目标分解,得有依据,要有独立的部门审核才行。如果完成不了目标就赶紧把指标调低,没这个好事,到了年底集中第4季度开始调指标,没这个情况。

  第四,关键事件的记录。实施过程中的好经验要拿出来分享。这一点华为做得非常好。好的经验、好的信息就要通过人力资源体系传播到全公司去,巴不得让人都该知道,这也是为什么我们在招人的时候要选择有开放心态的人。

  第五,绩效评价。

  华为有绩效评价这个环节,个人自评,主管评价,还要集体评议。每个干部都要层层述职,所以就形成了人人有目标,人人有压力,人人要考核,人人要汇报这个机制,不存在有一批特殊人群,压根跟这没关系。

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