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怎样把普通员工培养成未来领导?

http://www.800hr.com 2017年10月19日 15:03 发布:界面新闻

   怎样让一名看似普通的员工,一步步登上领导者宝座?

  每一家企业都有自己的答案,但它们大相径庭、南辕北辙。

  阿里巴巴通过政委制度严格把控着员工们的价值观;华为各领域的HR负责人一定来自于业务一线;当绩效主义毁了索尼时,OPPO却通过严格的KPI,成就了不断攀升的业绩;而谷歌坚持去KPI化,通过OKR赋予员工自主权。

  GE:管理者要找到自己的“可喻之义”

  通用电气公司(GE)多年以来一直被奉为人才管理的楷模。

  “全球第一CEO”杰克·韦尔奇(JackWelch)曾为其建立了严密的人才梯队,成立了全球第一所企业大学——GE克劳顿学院,直到今天依然遵循着最初的原则,其新任CEO约翰·弗兰纳里(John Flannery)所经历的选拔和考察过程历经6年。

  领导力大师、密歇根大学罗斯商学院教授诺埃尔·蒂奇(NoelM.Tichy)曾在韦尔奇时代担任GE首席学习官、克劳顿学院院长。8月29日,在《哈佛商业评论》中文版和FESCO联合举办的第三届“人才经济论坛”上,他回忆道——

  “当我和韦尔奇一起工作时,他和我说的第一句话就是,你不要把我当做标杆,你要向前看,你培养的这些领导者们是要把我们的组织带向未来的。”

  于是,蒂奇做的第一件事情,就是用行动学习代替案例教学——过去GE习惯聘请世界顶级的学者和专家,为员工进行商业案例教学,但蒂奇让他们组成小组,在相互支持下,解决实际工作项目中的难题,并实现领导能力的发展。

  在蒂奇的领导下,GE从新员工到高管,都组成不同级别的行动学习小组。22岁的工程师,需要解决的是具体的工程业务、团队协作和流程管理上的问题。人到中年的业务领导则聚在一起探讨战略问题。

  让领导者亲自担任讲师,也是蒂奇所坚持的观点,他将其归纳为著名的“可喻之义”——领导者的第一角色是老师,要把自己重要的观点和决断,变成可以传授的内容。每年韦尔奇坚持亲自执教至少40个小时,平均每个月一到两次。

  GE前CEO杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)也曾在GE分享自己的经历:

  “如果你和我一样成为领袖,那么它将是你人生中最为紧张的一段历程。你能以最快的速度变革吗?你能接受多少人对你的反馈?你相信自我更新吗?你相信自我反思吗?”

  蒂奇认为只有当“可喻之义”涵盖了三个部分时,才能培养出企业所需要的卓越领导者:

  具体想法——这可以是“老师”问题的开头。我们应该如何进入这个市场?我们该如何达成我们的战略目标?如何在这个市场做得更加有创意?

  价值观——要确保“想法”和企业“价值观”保持一致,分析它们是不是能够造成贡献、促进团队合作。

  情感能量——“老师”传授想法、做一些Yes或No的决策时,要让员工感受到自己当下的情感。

  蒂奇表示:“需要领导力的三类决策,分别是人、战略和危机”。如果企业没有找到、培养出对的人,一旦战略失焦、危机来袭,就会命悬一线。

  可口可乐:本地化的头脑风暴

  2016年,可口可乐公司开始进行战略调整,剥离装瓶业务,对零度可乐等健康饮料进行改造,并节省管理和人员成本。其总裁兼首席执行官詹鲲杰(JamesQuincey)表示:“公司正转型成为以消费者需求为核心的全方位饮料公司。”

  可口可乐大中华及韩国区事业部人力资源副总裁刘乃瑛向界面新闻表示,目前,摆在可口可乐面前的难题是——如何变为全品类的饮料公司?怎样才能减少来自总部的控制?如何授权当地的领导团队?可口可乐开始对总部的人员和管理进行压缩,向各个地区投入更多的资源,激励各地员工自主探索出本地化的市场方案。

  2016年年底,可口可乐中国区将60位公司内的领导者、部门精英一起“关”了两天,和麦肯锡等四家咨询公司的顾问们一起,分析顾客们现在到底在喝什么饮料。

  在这场封闭式头脑风暴的第一天,60人团队贡献了600多个点子。第二天,团队将成果筛选为13个精华点子。而点子的提出者就成为了项目的直接负责人,“他们要人就给人,要钱就给钱,没有任何限制”,无论是新产品、渠道创新,或是电子商务扩展,唯一的目标是在2017年将创意成功推向市场。

  刘乃瑛介绍,此后,可口可乐每个月会对13个新点子进行相关的检测,观察它们是否得到了所需要的资源,是否正如期向明年、后年的目标迈进。而它们的负责人,则直接成为创新业务的推动者。

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