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跳出专业深井,HR要成为老板的参谋

http://www.800hr.com 2018年01月22日 15:59 发布:中人网

  1913年,美国福特汽车公司创建生产流水线,“大规模生产”的工业化组织在全球迅速增长。长期以来,人力资源习惯了用工业化思维去开展工作,认为自己的定位是服务于业务,产生的价值不能量化,被动交付于公司的需求,为了“管理”而管理。

  进入21世纪,移动互联网改变了人们的生活方式、沟通方式,人与人、组织与组织之间千丝万缕联系在一起。人力资源需要从封闭走向开放,从单打独斗走向共生共赢,用数据智能、物联网的思维开展工作,即在定位上,人力资源要引领推动业务及战略发展,置身于与业务、员工、老板、用户在一起的生态圈中要互联互通,挖掘大量繁杂数据中价值性,在合理时间内达到撷取、管理、处理、并整理成为帮助支持企业人力资源管理、经营决策的资讯,比如深入挖掘、跟踪一些数据:HR经营数据(人均效益、薪酬成本、单包成本、人力资源投入费用);人文动态(NLP员工发展指数);人才成长(人才成长轨迹、人才报表数据);人才计划(人才结构数据、人才异动数据),让数据产生效益,让人力资源辅助企业在商业运营中实现基业长青。

  移动互联网时代,HR要从工业思维及实践向数据智能、互联网思维及实践转型。

  从传统制造到智能智造,从移动互联网到人工智能时代,时代在变革,各行各业都面临着巨大的竞争压力。若继续以传统的思维去进行人力资源管理,根本难以适应企业的变革与发展。因为,只有对管理领域、对所在行业、对事物变化及发展趋势,都掌握的非常透彻,才能成为个中高手。任何HR领域的问题、体系,都不是孤立的,都是在整个企业战略中真实地存在着,并且符合事物发展规律。将人力资源战略作为整体企业战略的一个有机部分,是解决问题的最有效实招。

  人力资源行业的转型迫在眉睫。一方面,中国经济正处在转型升级的关键历史节点上,随着人口红利的消失,企业的管理成本不断提高,对人的价值越来越重视,人力资源行业正在迎来一个高速发展期;另一方面,移动互联网、共享经济、人工智能、新生代步入职场等商业环境的变化,又给人力资源行业提出更高的挑战。新商业时代HR的转型,有如下特征:

  以客户价值为导向

  华为的成功,让其成为民营企业学习与研究的重点对象。华为任正非曾经说过,“企业的一切活动都应导向商业成功”。“以客户为中心,以奋斗者为本”是华为人力资源运营的中心思想,华为的一切行为都以客户的满意度为评价依据。正是这种数十年如一日的坚持,让华为成为了让外国人也闻之点头称赞的民营企业翘楚,成为当今无数人才向往的雇主企业。回归到我们所处的人力资源行业,随着时代的变革,会衍生出越来越多的工具、方法、模型,但是有一点是万变不理其宗的,那就是每一名HR的出发点和归宿都应该是“围绕价值创造展开人力资源工作”。

  当今人力资源面临的客户有两类:一类,外部客户,其中第一个就是消费者。比如要让安装售后人员以高超的专业技能和细心与贴心的服务,用发自内心的笑容赢得客户口碑,HR就要提升安装师傅们的专业技能,同时也要通过文化等软性手段浸染他们的内心,从只有安装师傅们有快乐、敬业的服务心态了,才会赋予产品更多的灵魂和爱,最终将这份爱传递给客户,从而赢得他们的信赖。第二个外部客户是加盟商、供应商。人力资源给予业务部门专业的培训,提升他们的业务能力,从而间接实现与加盟商、供应商之间的共生共赢;另外一类就是内部客户:投资人、业务部门伙伴、员工。人力资源一方面要提升各业务部门的组织能力,确保企业在不同的发展阶段经营目标的实现,以及长期的可持续健康发展,一方面也要关心员工技能成长,解决他们关心的情感、家庭、子女教育及心智成长需求,提升员工的幸福感。 以客户价值为导向,HR要完全打破原有的思维模型,像产品经理一样关注“HR工作的产品输出——文化产品、招聘产品、人才研究产品、组织发展产品、变革产品”,有产品,必然就需要市场及渠道,更需要营销及品牌的思维,产品思维及营销思维、品牌推广,所有的都离不开“思维”二字,因此,当下HR成长的关键在于转变思维!

  在开展工作前,HR先想想客户需要什么?HR需要战略、运营、产品的思维震荡,当下市场的影响力与品牌价值基本可以等同于HR的产出价值,这才是客户想要的东西。

  从人才发展中心到人才研究中心

  HR对人才的关注,应从原有对“点”的关注到对面的“研究”。人才发展,是基于员工职业生涯规划、收入变更、专业技能以及心态的成长、归属感的打造上开展HR工作,是静态的。而人才研究,则是细分不同年龄段的人群,根据每一个群体不同阶段的需求,运用人力资源的策略、工具,分析人才成长轨迹,形成人才报表数据、员工发展指数,人才结构数据、人才异动数据,对每一个人才制定个性化的动态提升方案。人才研究中心,是动态的,因人、因地制宜,调动人的积极性与最佳状态,为企业产出价值。

  比如尚品宅配集团的“设计岛”,针对集团设计师人员的行为习惯、工作习惯而设计的成长平台,设计人员在这个虚拟的平台上可以实时看到彼此的“成长积分”,并能及时获取成长方案,让每一个“上岛”的设计师都能“玩”出价值。又如腾讯开发的员工成长平台,员工下载APP,即可随时收到个性化的成长学习方案。更具互联网精神的HR,将会把员工当做客户,进行系统化的追踪研究。

  关注人才结构、文化生态圈、HR大数据

  企业的人员结构与群体差异,走入到当下社会环境下的企业组织或社会单元,已经出现“三元化”的人才结构差异:老中青三代的人才结构三元(70/80/90);人性需求的三元(有趣/精神/物质)。价值观的三元,越是“三元化”的时代,越挑战人力资源的变革与组织治理,越考验干部经营人性的思维。人才结构不同,导致组织单元结构存在差异性,人力资源既要关注各级员工发展,也要关注各组织能力的差异,提升组织整体能力。

  许许多多的文化才形成一点点习惯,许许多多的习惯才形成一点传统,许许多多的传统最终才沉淀成为当今的文化面貌。一个企业的文化生态圈,是创始团队精神信仰的凝练与优秀DNA的沉淀,是企业发展的动力之源,技术、设备等会被复制,唯有一个团队的精气神、战斗力很难被复制。因此任正非说,“资源是会枯竭的,唯有文化会生生不息”。公司大了、发展了,面对用户、员工、合作伙伴、投资人、股东等多重群体,文化生态圈的构造尤为重要。企业文化决不能“一刀切”,要打造让客户感知、让员工爱恋的文化,厚植文化土壤,浸染每一个员工的心灵。面对组织单元各自不同的文化,人力资源要确保企业文化不被稀释,确保公司价值观的统一,使公司上下同欲,为同一梦想而奋斗。任何一个人来公司,仅仅带了一样东西,那就是他(她)的心,能不能把这颗心暖热,就看HR体系了。暖热的心,有活力,有动力,自己加压,自己输血;冰凉的心,人在心不在,激励不动,影响团队,做事不会百分百努力。信任,尊重,这永远都是人类的追求。基于这两个词,HR可以做很多工作。

  除此之外,HR还要关注一些数据,让数据产生效益。过对员工的知识、能力、素质、风格等各项特征的有效量化,形成人力资源管理的数据化、精确化与科学化。实现精准化的人岗匹配、制定员工职业生涯路径、预测员工绩效、薪酬市场调查、预测团队合作以及个性化员工激励等,进而为公司战略提供决策依据。需要注意的是,HR对数据的汇整,不应该仅仅限于人力资源方面的数据,还应有效结合业务部门数据,如订单量、产量、成本等等。HR对数据的管理要长期坚持与分析,找出关联性及规律。

  助力经营,成为老板的参谋

  HR必须跳出专业深井,助力经营,唯有成为老板的参谋,才能发挥让HR的工作进到企业经营战略层面。

  从企业经营的角度开展人力资源管理,HR人要做的还有很多很多:

  首先,HR要深刻了解民营企业的发展规律,中国民营企业的发展都是依靠迅速扩张与并购发展起来的,只要有市场、有好的商业模式、好的产品,就会想到快速的发展,中国的民营企业一般都是“先做大、后做强”;欧美的企业或德国企业是“先做强、后做大”,前者粗放式的发展模式,不牢固的管理基础,为后续企业的长期发展埋下了众多管理隐患,导致后期发展的弊端层出不穷,比如“改革开放”可以比拟成企业先做大后做强的案例,结果是今天的经济结构不断调整/社会矛盾的不断激化;后者是基石稳固、稳步发展成为真正的“百年老店”,然而,中国组织的发展在经历前期“先做大”经营阶段时候,人才梯队的建设、组织能力的打造必然放在了组织业务的经营后面,企业经过多年积淀,组织源动力不足,大公司病就会慢慢凸显,逐渐蔓延……

  针对于此,HR要对企业所处的阶段进行判断。深入理解公司的战略,洞悉企业是如何创造利润的,企业的业务流程是怎么运行的,从而,提前思考组织发展与变革,人力资源配置、开发工作,切实的成为公司老板的一个很好的战略伙伴。诸如:在公司业务发展过程中不断评估组织的瓶颈点并及时找到解决方法,从而突破瓶颈实现组织变革,业务跨越式发展;评估岗位能力缺陷,做好领导力开发工作;根据公司的运营状况来分析岗位、定岗定编;促进上下级之间、部门与部门之间的沟通,让组织运行更加通畅。

  其次,HR要与业务部门经理多沟通。因为人力资源管理是一种组织化的行为,它通过提升企业的组织能力来推动企业的发展。组织能力是在企业的运作流程中体现和实现的,流程由工作中一个个环节贯穿而成,每一个工作环节都涉及相应的岗位,最后就由每一位员工来支撑,因此,组织能力的大小就落到了员工意愿、员工能力与员工管理方式这三个方面与企业发展方向的一致程度,与业务系统的匹配程度上来。组织能力=员工意愿×员工能力×员工管理方式。三者组织起来构成了人力资源管理的工作内容和要素,哪一个要素有问题,企业的发展都会出问题。企业员工不愿意努力工作,不会有效工作,企业体制让其无法快乐工作等都是企业人力资源管理头疼的问题。上述问题要解决好,不只是人力资源部的工作,它是一个组织行为,人力资源部在其中的工作可能只占到20%,更多的需要直线经理的作用。所以,HR要成为业务部门经理的培训师,对他们进行领导力开发,沟通能力培养等。只有先将各个直线经理人力资源管理者化,才可能达到人力资源管理“纲举目张”的效果,骨干能力提升了才能真正提升组织能力。人力资源部要积极发挥好人力资源管理知识支持和服务工作,真正促使人力资源管理成为企业发展的源动力。而这一工作的具体进行过程,也就是HR价值体现的过程。

  最后,HR要指导员工学会工作,降低组织的沟通成本。HR一定程度上充当处于组织中间环节的“缓冲器”,排除领导与员工间的困惑和不解,及时解决员工关系问题,提高员工工作效率,避免工作能力强的员工不当流失,要经常与员工进行深度沟通,还要帮助员工制定职业生涯规划,尤其是职业心态规划,激励员工与企业共同成长。HR通过沟通使员工理解与接受的同时,员工在向客户的提供服务的过程中,将这些理念以及有效的管理方法传递到其他企业中去,促进了众多企业人力资源管理水平的提升,进而实现公司业绩的快速增长。

  知其然,更要知其所以然。人力资源从业者最大的弊病,便是站在岗位的角度开展工作。而事实上,多站在用户、老板、投资人、合作伙伴、员工的角度去思考问题,就会发现一番新天地,对待每一件事情的标准便会不一样。HR人除了要具有本行业的专业技能,更要跳出专业深井,真正站在客户的角度去思考,帮助企业实现经营目标与可持续发展。

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