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当你和领导意见不一致时,该怎么办?

http://www.800hr.com 2018年01月22日 16:28 发布:中人网

  下属和领导意见不一致的情况很常见,许多人问过我当这种情况出现的时候,到底该怎么办?

  1.是完全听从领导的意见和安排?

  2.是在领导和自己的意见之间取折中?

  3.是坚持己见,想办法说服领导?

  有些教执行力和喜欢教员工职场心态的培训机构喜欢说要“完全服从”,因为服从是军人的天职等等;

  有些讲国学的大师喜欢教你要“折中”,因为中国人嘛,讲究中国式管理、中国式处理方式,要中庸,对领导既不能全服从,也不能完全不服从等等;

  有些教你沟通的高手喜欢教你要怎么去说服领导,要管理你的领导而不是被你的领导牵着鼻子走等等。

  我给出的答案是:“不一定”,沟通是艺术,不同的角度、不同的立场、不同的情况,往往处理方式也应该不同。

  讲三个案例,请大家体会:

  案例一:说服领导

  我公司每年年初会集中做一次薪酬调整,调整的依据是上年度的绩效考核结果、民主考评结果、岗位和人员的薪酬差取齐等多方面因素。全公司大约有10%-20%的人会上调2级工资,30%-40%的人会上调1级工资,以视对优秀人员的鼓励,余下的约40%人只做微调或不动。整个调整的思路,会参考所有子公司总经理的意见,最终由集团公司CEO拍板。上年度我们的A子公司的生产管理比较差,车间内风气也不好,这种差整个集团公司都有目共睹。但CEO突然提出,想给A子公司的全部车间主任全体提一级工资,原因是希望他们明年能够产生好的绩效水平。

  这件事我从头到尾都坚决不同意,先后找过CEO3次,变着法的向他说明这么做非但不会达到他的目的,而且可能会让事情更糟。不仅会造成成本的增加,而且给公司内部其他人造成的影响是非常不好的。

  后来,3次沟通后,CEO终于还是没做这件事。1个周后,我开始听到许多人跟我说CEO在他们面前拿我举例子。说我为公司利益着想,敢于说真话,敢于及时的制止领导有待商榷、可能存在问题的决策。

  案例二:意见折中

  我公司推行绩效考核时,绩效指标的确定是个难点,难在公司当时的管理水平较LOW,别说全面预算管理,连基本的数据抓取都很难,公司各部门对数据的概念和意识都很淡。

  当时我的观点是:难也要做,而且做就照着好的标准来做,用对绩效考核的坚决推行来倒逼管理提升。CEO的意见是如果今年做不来那就等一年再做,也可以。

  后来,经过和CEO持续沟通,我没有过分坚持,他也没有过分坚持。在那一年,我们还是做了,但是只做了一小部分人的。第二年,我们又扩大到了更大的一部分人。但是,由于这种持续的沟通,我们清晰了为什么做、怎么做、做到何种程度、我们该有怎么样的容忍和接收程度等关键事项。

  案例三:服从领导

  有一次,CEO拿来一份简历,说此人关系不一般,让我面试后接收。我面试之后觉得这个人的素质实在太LOW,不想接收。于是找到CEO商讨此事。

  我:可以不要么?

  CEO:不可以

  我:可以知道理由吗?

  CEO:这个人的关系,关乎我们公司的生死存亡。这个人我们公司即便养着白给他发工资,也要养。

  我:好的,没问题,我马上安排给他办理上岗。

  后来,此人入职,目前在一个不痛不痒的岗位待着、做着不疼不痒的工作。而那个所谓关乎公司生死的关系,也维护的很好。

  抛出这三个案例绝不是代表案例中我的处理方式就有多高明多正确,毕竟管理和沟通都更多是艺术,无所谓好坏对错。只是对应开头的主题告诉大家,这个问题真的没有标准答案。一味的附和领导,当下可能舒服。领导也不傻,事后可能反而引来的反感。一味的反对领导,领导会时刻不爽,即便你再正确、再有道理,也一定会把领导得罪。纪晓岚也不是什么事都要跟皇帝对着干,和珅也不是什么事都完全顺着皇帝。还是看情况。

  有人可能开始迷糊了,到底怎么个看情况法?什么都不一定,那还怎么做事情?总得有个原则、方针、主线、方法之类的可以被理解的东西供大家伙参考吧?

  其实是有的,但每个人的不一样,看你站在什么样的角度了。

  上述三个案例,我的原则其实就是一个:“事情最后的结果是否有利于公司”,用这条原则,来判断我该怎么办。

  当然,许多亲们做判断自觉不自觉的会有一个原则是:“事情最后的结果是否有利于自己”,我倒不认为这是三观不正,只是觉得想得不够远。我认为常常有利于公司,就会常常有利于自己。

  所以,“当你和领导意见不一致时,该怎么办?”选择好自己的角度和处事原则。跟随自己的心,勇敢的去做吧。

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