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HR凭什么成为老板最离不开的人?

http://www.800hr.com 2018年06月01日 15:45 发布:HRoot

  一、入行与体验

  01 HR的必备素质在专业之外

  新HR的困惑出于多方面的原因,或因为不像销售人员那样受公司重视、或因为每天周而复始地处理大量琐碎的事务性工作、或因为职业升迁机会太少,不少刚入行的HR出现了这样或那样的困惑。

  这时大家应该弄清楚自己到底是“职业困惑”还是“职位困惑”。也就是说是不喜欢也不适合这个职业,还是这个职位带给自己的成就感太低,这是准备在这个行当继续发展下去的每一个HR都要深思熟虑的事情。

  这里面涉及到的是面对比较浮躁的社会,HR应如何理性思考自己的现实状况和职业发展规划的问题。跳槽或许能够暂时解决职位晋升问题,但是如果内心真正的职业困惑没有解决,还是无济于事。

  也就是说新入行的HR一定要对自己的职业定位和职业兴趣有一个非常清楚的认识,要从内心里真正愿意去做HR才行。特别对于现在学HR的年轻人来讲,他们往往认为学了HR专业就应该做HR工作。

  实际上学校里给学生传达的信息有的是不准确的,结果对于企事业单位里的HR具体应该做哪些事情,学生们往往一知半解,也很难准确判断自己是否真的适合做HR。其实很多从事HR工作的人都知道,真正适合做HR的人不一定必须是学HR专业的,而且做好这项工作所需要的很多素质是在HR专业之外的。

  除了职业取向的困惑外,不受重视以及大量事务性的工作也是不少HR所困惑的,在此,我们需要提醒HR新人注意:人力资源管理的价值在于服务。对于HR新人无可避免的需要天天做杂事,包括一些行政事务,没有工夫研究策略性质、流程性质的东西。

  尤其是一些不足百人的小公司,人事、行政都是合而为一的,不少HR为这种制度安排不满,认为这是HR发展滞后的表现,其实在国内外最先进的公司,如联想、Google, HR也涉及大量事务性工作的,毕竟为员工创造好的工作环境、打造和谐的员工关系这也是HR份内的事情,所以说真正的HR工作就是给人搭台。

  对此,HR经理人要有一个良好的心态和充分的心理准备。当然HR的价值是不仅仅限于这些行政事务的,这在后文的“人力资源工作的三个阶段”中有更为详细的阐述。

  02 成就感源于让别人更卓越

  人力资源领域里面更多体现的不是个人英雄主义,而是要跟业务部门密切合作。就像演电视剧,业务部门才是演员,所有的成就都是由他们呈现的,HR只是幕后工,就像编导,节目编得再好,收视率再高,但别人往往并不知道编导是谁。那么在这种幕后英雄式的状态下,如何来体现HR的价值,激励HR继续做下去呢?

  我们说,HR需要时刻调整好心态,不应该有过强的功利性,其工作的着眼点是让别人更卓越,否则总觉得自己的功劳被忽视,自己的价值得不到立竿见影的直观体现,这就与HR工作的性质相背了。

  这也提醒HR经理,不要总抱怨老板不信任自己、不重视HR工作,而是首先在现有资源条件下真正做出让老板、经理和员工觉得值得重视的事来,到那时别人便会自动地重视你了,这是一个螺旋式的上升过程。

  HR要清晰的意识到人力资源部不是一个直接创造利润的部门,它是一个服务支持体系,也就是说HR要透过服务来提升自身的价值,这与销售、生产等直接创造利润的部门是不一样的。那么怎样才能不断地提升人力资源服务的质量呢?

  这需要分清服务对象是谁,那就是员工和老板。员工关注个人发展,老板关注企业绩效提升,所以,HR就要通过让员工取得个人成就,进而让公司整体绩效得到提升,来体现自身的价值。那么HR又怎样同时代表员工和老板的利益,服务于他们呢?我认为这就要善于“借力打力”。

  通过不断收集员工和老板的意见,把他们最关注的问题通过数据分析出来,了解谁需要做什么,这就是“借力”。比如做培训,一定要进行培训需求调查,否则培训将很难满足工作的真正需要。

  另外,既知其然还要知其所以然,也就是要知道为什么做以及怎样去做,这就是“打力”。比如要知道薪酬管理不仅是预算人力成本、计算发放工资,更重要的是通过薪酬保留和激励员工,这才是薪酬管理的真正价值。

  人力资源工作如果做得好,至少应体现在两个方面:首先是整个公司员工的精神面貌和工作氛围会有很好的改观;其次是表现出很强的团队战斗力,发挥出一个组织的力量,而不是某个人的力量。这样,整个组织的面貌、战斗力、内部有序性和条理性都会不一样,从而把组织的功能发挥到极致。

  HR要审视自己的价值观,或许公司最重视的是销售或者研发从而在某种程度上忽视了人的价值,但HR自己一定要认识到企业发展中人的价值及人性化管理的重要性,要在内心深处提高对“人”的尊重程度,主动增强做“人”的工作的兴趣。

  03 人力资源工作的三个阶段

  人力资源工作的发展可以明确地分为三个阶段:

   第一个阶段:被动地提供服务。刚刚踏入HR门槛的人,所做的服务大多是被动的,领导让干啥就干啥。

  第二个阶段:关注于提高自己的技术和专业性。

  第三个阶段:成为业务部门的战略伙伴。这包括参加业务部门的例会、共同分析业务问题等,HR不能关起门来自己做。

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