英才网联·分行业专业人才招聘网站

手机版
找好工作,实现梦想!
英才网联 > HR专区 > HR学苑 > 企业文化 > 组织文化什么时候需要更新?

组织文化什么时候需要更新?

http://www.800hr.com 2018年06月11日 14:41 作者:熊童子 发布:HR实名俱乐部

  惊人的增长速度背后,再细看京东各项增长指标,我们也能看出“粗放型”增长:2011年京东收入增长146.17%,不过运营成本增长了207.95%;2012年营业收入增长了95.85%,运营成本增长为112.60%。

  但2011年下半年,因赴美上市的电商企业表现不佳,投资者对这种以亏损换规模的企业抱有疑虑,兼之欧债危机、资本市场疲软、VC向电商关闭,2012年6月涌入电商的新用户增速放缓。当有利因素消失时,为争夺生存空间,电商竞争必然加剧。

  2012年8月,刘强东请来了隆雨。隆雨加入京东时,一项主要的工作任务就是打造卓越的企业文化,而且她选择以梳理京东的文化价值观为工作的切入点。

  她说,“京东的文化价值观早已根深蒂固,之所以做文化梳理,是为了未来京东能够更好的站在国际舞台上,实现京东的梦想——做世界的京东。既然如此,我们需要用一种全世界都能听懂的语言描述京东的企业文化,新版京东的使命、愿景、价值观便随之诞生。其中价值观与刘强东所主张的内容并无不同,只是我们让价值观的内容更具体,更契合京东所需要的京东人精神。“

  3、当公司成绩平平或每况愈下之际

  当公司成绩平平或每况愈下时,就是将要进入或者已经进入衰退期,此时就有必要开始组织变革了,但是很多公司都是选择从企业文化开始入手,比如IBM和GE。

  GE在1981年时,生产增长远远低于日本的同类企业,技术方面的领先地位已经丧失,公司利润在较低水平徘徊。当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。韦尔奇上任后,从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出,世界在不断变化,我们也必须不断变革,我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力,认清形势、认清市场和顾客、认清自我,从而改变自我,掌握命运。这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒,让全体员工感到变革的必要性”。

  休斯敦电力巨头Dynegy公司濒临破产,CEO鲍勃试图通过改变组织文化来挽救公司。

  首先,他放弃了舒适的CEO办公室、价值15000美元的大理石办公桌,以及昂贵的手工地毯,然后在仓库一样的大办公室里给自己安排了一个小隔间,与总部235名员工一起办公。接着,他走访各个工厂,培养“文化冠军”,并恢复每年的业绩报告,这些措施都是为了加强组织协作。

  他还专门挂起一块小牌子,提醒人们“专注于此刻”,而不是同时处理多件事,并禁止员工在会议期间使用智能手机。鲍勃说:“我想向他们灌输一种必胜的精神。”利用CEO的身份,他将文化变革传达到组织结构的最底层。

  人员流动率因此产生了变化,从2011年的8%下降到2012年的5.8%。鲍勃说:“大家福慢开始相信公司是可以翻身的。”尽管公司收入仍在大幅减少,但鲍勃对Dynegy的起死同生很有信心。“我们在文化方面的不懈努力必将给公司带来真正的转机。”

  4、当组织高层领导发生变化时

  组织文化的形成跟领导者分不开,组织文化的形成有三种途径:

  1)创始人仅仅聘用和留住那些与自己想法和感受一致的人员。

  2)他们把自己的思维方式和感受方式灌输给员工并使其社会化。

  3)创始人的行为鼓励员工认同这些信念、价值观,并内化为自己的想法和感受。当组织获得成功时,创始人的人格特点会根植于组织文化之中。

  创始人和领导者对组织文化的影响非常大,在公司的创立之初以及以后的一段时间内,公司的企业文化是由公司的创建者和最初的少数员工决定的,这个时期,每个人都能够理解这种企业文化并且愿意接受这种文化。

  但是,当公司的高层领导者发生变化时,文化也会相应的随之变化。

  郭士纳接手IBM时,IBM1991到1993年连续三年亏损,达到150亿美元,1993年一年亏损81亿美元,这是一个空前绝后的数字。

  郭士纳深切的体会到IBM已经变味的文化和组织氛围,不顾客户、被动挨打,责任推卸、机构僵化、互相倾轧、官僚割据、执行不力等各种问题涌现,巨额亏损,士气低迷,内耗严重。

  郭士纳接手IBM后,坚定地发动了一场企业文化变革,实现了IBM从管理体系到企业文化的转型,从只关注内部转变为“以客户为中心”,从分散格局到全球整合企业,从重福利、资历转变为以绩效为基础的激励体系等等,使得IBM重获市场认可,也结束连年亏损的状态。

  文化也是可以更新迭代的,但文化一旦形成,很难去改,所以制定适合自己文化,顺势而为,适时更新才是正道!

收藏 | 关闭