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绩效申诉过程中,HR应该支持谁?

http://www.800hr.com 2018年06月20日 14:28 发布:中人网

  有朋友问:我公司在绩效管理过程中,为员工提供了绩效申诉的通道,如果员工对考核有异议可对HR申诉。近期有员工对其“工作满意度”指标的评分结果提出异议,此项指标总分为10分,当月被上级扣掉5分。在接到申诉之后,我便对双方进行了面谈并记录,由于“工作满意度”指标偏主观一些,所以双方各执一词,同时我在面谈中发现该上级经理确实存在管理和沟通方面的问题,且此次扣分事件很有可能是沟通不顺畅造成的结果。后续,高层领导研究后,支持了上级经理的评分结果,驳回了员工的申诉,员工非常不满。在绩效申诉过程中,我们HR应该站在什么角度、立场和扮演什么样的角色去解决员工的申诉呢?该用什么方法去进行此类事件的善后呢?

  先就事论事的说案例,在这种情况下有两点需要注意。

  1. 多种渠道求证

  进行绩效申诉的调查,应当通过多个渠道,不仅限于与申诉人和他直属领导的调查,还可以向申诉人的同事了解情况,或者向其他关联部门了解情况,必要的时候,甚至可以把调查范围拓展到供应商、经销商或客户等外部人员。

  比如,我以前公司销售部门的业务员小张在一次绩效结果出来后,到人力资源部投诉,说销售部门的管理者孙经理对他的主观评价某一项的分数过低。

  这项绩效考核的指标定义是客户对业务员的评价情况。根据小张的描述,孙经理没有亲自了解过客户的情况,仅凭个人对员工的主观感受进行评分。小张因为某次事件得罪了孙经理,孙经理的这个评分是有意针对小张的。

  我们是对销售整个部门的绩效评价展开调查,分别约谈了这个部门的所有员工和管理者孙经理。为了进一步验证小张描述的该项绩效指标评价的公正性,还通过电话访谈的形式与一部分客户进行了交流,最终得出事实依据。

  2. 多种处理方式

  有时间,即便公司做出再多的努力,绩效考核结果中难免会有一定的主观分数。有时候员工只是因为考核人针对自己的主观评分比较低而情绪失控。其实这种情况下,员工进行绩效申诉的目的并不一定真的需要一个明确的说法,而只是情绪上比较难过,借此渠道发泄。

  当我们经过调查后发现考核人的主观评价存在一定的公正性,绩效申诉人的理由并不充分。这时候我们要做的是对绩效申诉人的思想开导,向他说明情况,告知他事实是怎么样的,征求他的理解。

  案例中的这种情况,既然高层领导研究后,支持了上级经理的评分结果,驳回了员工的申诉,那就已经代表了公司的态度。在公司做决策之前,我们怎么大胆假设、小心求证都不要紧,但公司一旦做出了决策,作为HR应当支持公司的决策,不需要再纠结,要把重点工作放在员工思想的开导上。

  图中员工产生绩效分歧,指的是被考核人针对绩效目标的设定、绩效过程的运行、绩效考核的结果等各类绩效管理相关的问题,与考核人持有不同意见而产生的异议或争议。

  为了保证公司绩效管理运行的效率,绩效申诉应当有一定的时间限制,一般来说,绩效申诉人应当在知道绩效考核结果的7日内提出申诉意见,否则申诉无效。

  1.当被考核人对绩效考核结果有意见分歧时,最理想的做法是首先和考核人或者本部门负责人沟通,尝试在部门内部达成意见一致。

  2.考核人或部门负责人听取被考核人的意见,确认绩效申诉的分歧点,进行沟通。如果沟通后没有得到处理,那么至少要再进行第二次沟通。若有必要,也可以再采取第三次、第四次甚至更多次的沟通。

  3.如果考核人或部门负责人无法处理被考核人的绩效分歧,或者被考核人认为该绩效分歧不便于在部门内部申诉解决,也可以直接找到人力资源部进行绩效申诉。人力资源部接受绩效申诉后,应立即组织开展申诉调查,掌握被考核人提出申诉的证据,了解绩效分歧的具体情况,评估并给出判断、结论或意见。

  在调查运行的过程中,人力资源部也应当持续的与申诉人沟通。如果发现更多的是绩效申诉人的情绪问题,则应更多的劝说绩效申诉人。如果过程中人力资源能够与绩效申诉提出人达成一致意见,则绩效申诉流程关闭;如果不能,则需要绩效申诉小组做最终评判。

  4.人力资源部应当把绩效申诉全部资料和处理意见报给绩效管理小组。绩效管理小组为了表示慎重,可以约谈绩效申诉人,听取他的陈述,并根据实施资料和证据,经过讨论后,形成最终的决议。

  绩效管理小组的意见代表了公司最终的处理意见。在绩效管理小组形成最终决议后,如果职工仍然对该绩效申诉的处理不满意,可以对员工的思想工作,如果仍然不行,考虑对员工调岗或者采取其他的处理方法。

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