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大公司经验适合小公司吗

http://www.800hr.com 2019年01月29日 16:02 作者:任康磊 发布:中人网

  有朋友问,在公司招聘过程中,经常会遇到两难的抉择。例如两名候选人都很出色,一个有大企业经验,参与过大型项目,做事井井有条,但是期望待遇较高,而另外一名候选人来自初创公司,各方面全面,有冲劲,期望待遇相对较低。像上述的例子比比皆是,HR既不想放过人才,又必须节约人工成本。那么,在如今的低红利时代,如何针对当下环境挑选更契合企业的员工?

  很多HR迷信那种各种著名的大型公司出来的候选人,天然的认为大公司的工作经历、接触人员的层次和小公司不一样,所以可能会有很好的能力。而实际上,很多大公司出来的人都并不适合中小企业。

  很多中小企业的老板专门从大公司里挖高手,希望这些高手来了公司以后能够力挽狂澜。却发现高手来了以后,要么是不适应自身企业的环境,要么是根本发挥不出作用。这往往是因为在大公司内部的制度和流程是非常规范的,而且岗位之间的分工是非常细致明确的。

  大公司里面的人才就好像是一台大型的精密机械中的一个个齿轮。每一个齿轮的职责,就是负责不偏不倚的精确转动。在这样的环境之下,对人才能力养成往往是单一的,对于人才工作中的创意和激情往往是有所消磨的。这对很多中等规模或者小型的公司来说,其实是并不适合的。

  所以,HR在分析候选人工作背景的时候,要关注他过去的工作职责是什么?关注他大多数时间的工作类型?甚至是他到底了不了解我们的公司?了不了解我们的产品?他的这种职业转换,对我们公司来说到底是好事还是坏事?

  01.先问为什么 

  在招聘之前,一定要明确招聘人才的目的到底是为了什么?是为了达成什么目标?是为了满足什么需求?岗位的画像是什么?岗位的具体要求是什么?这里的岗位目的、岗位要求应该贴近企业的实际,而不是从网上找到的类似岗位名称的职责粘贴的。

  有的公司老板招人常常是一时兴起,随意决策,觉得应该招人了,根本没有想好这个人要怎么用,有什么要求。这时候如果HR也随意执行,那公司肯定乱套。只有明确了为什么,才知道干什么,才可能有明确的方向,才能知道这件事是否和公司的战略匹配,才能为外聘人才的岗位制定绩效和评价的依据。

  02.人才要选准 

  适应企业目前和未来一段时间发展的,才可能是人才。一般来说,选择规模是自己当前公司3倍以上规模公司的人才是不符合自己公司发展现状的。很多人找大公司的人才,可能是觉得这些人才经历过公司由小到大的成长期,知道公司做大以后的管理难题,可能会有办法解决。可是如果需求和人才能力相差太多,人才同样无法发挥价值。

  比如,如果有一家物业公司需要找一些普通的保安,正常情况一般不会去找身经百战的特种部队来做吧?因为这不科学。就算找来了训练特种部队的队长来做保安队长,他要怎么训练其他的保安队员呢?

  首先,其他的保安自身的素质就不具备成为特种部队的潜质。其次,他们自己也不想拥有特种部队的能力,不想受那些严酷的训练,只想安安稳稳的当好一名保安。第三,训练特种部队的队员是需要一段时间积累的,而且需要一定的场地和设备支持,

  同样的道理,对一个特定的企业来说,高手不一定是人才,适合企业岗位需要的,才叫人才。一般来说,寻找当前的规模是自己企业规模1-2倍的企业相对合适;人才最好是跟着那个企业成长起来的,而不是半路出家。不要找对那个大企业来说,也是新人的那些流水兵;同时,人才的职位也不是越高越好,要根据自己企业的实际需求确认。

  03.土壤是关键 

  要让外部的人才在企业“扎根”,需要有一定的“土壤”支持。什么是土壤?企业文化、团队氛围、团队成员的素质、组织对工作的支持和理解、目标和任务是否明确、权责利是否匹配、汇报线和流程线是否清晰等等这些都是人才成长的土壤。

  如果土壤出现问题,可能原本生命力很强盛的植物,也会因为得不到养分或者水土不服,难以持续健康的活下来;相反的,如果土壤肥沃,那可能不需要这颗植物有多么顽强的生命力,只要能扎根,就能从土壤中得到滋养而活下来。

  在招聘外部人才之前,我们要审视一下,我们是有一个周详的计划安排?还是马上就落实到了行动上?是人才招来之后让他直接上岗?还是为他做过一系列的准备工作?只有提前规划好外聘高级人才用与留的安排,提前为他们创造一些留下来的“土壤”,才有可能让他们真正的扎根并发挥作用。

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