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如何玩转规模公司的招聘渠道运营?值得学习!

http://www.800hr.com 2019年03月05日 16:10 发布:点跃在线

  招聘渠道管理其实只存在于规模庞大或是业务线复杂的公司,如果负责招聘的同事不超过五个人,且大家都坐在一个办公室,那做渠道管理就没有太大意义。

  当招聘的同事多,且分布在不同区域,不同业务线,如果没有统一的招聘渠道窗口,我们试想一下会出现哪些问题?

  (1) 渠道撞车:猎头A和猎头B分别给HR C和HR D推荐了同一个人F,最后F被录取了,猎头费用没法结算

  (2) 内部随意开发使用外部渠道,每年招聘渠道费用都很高

  (3) 供应商谈判没有规模优势,很难把价格谈下来

  ……

  解放内部的HR,让大家更专注到招聘交付本身,同时规范渠道的开发和使用,让渠道真正可以支撑业务,并通过规模优势以及有效的管控节约渠道成本,这就是渠道管理的价值所在。

  接下来,我们更多讨论下招聘渠道运营的理念和方法。

  制上:谋定而后动!

  很多事情都可以先有雏形,通过运营过程不断优化不断迭代,但是招聘渠道运营一定要先制定好基础框架,甚至考虑好五年以后会遇到的问题,再来做这件事。否则后续返工是一个漫长而痛苦的过程,因为它的牵涉面太广,有任何改变都是牵一发而动全身,改变大家既有的习惯需要耗费大量的精力,而且还不讨好。

  运营上:权责利分明,以一贯之

  渠道管理员通常是一个渠道接口的角色,他规范内部HR的行为,改变大家既有的习惯,通常会引来反感的声音,所以在执行过程中,千万无反复,否则很多工作都无法落实下去。

  接下来,从两个方面和大家介绍下我们是怎么来做的:

  (1) 渠道供应商管理

  (2) 对内运营

  渠道供应商管理

  供应商管理和人的管理异曲同工,包含了选育用留出,最终是为公司留住一批能打的外部供应商,真正能在业务扩张的时候实现人力先行,在厮杀的竞争中可以快人一步。

  (1) 选:紧扣业务,战略布局外部供应商

  供应商的选择更多是基于对业务走向的分析,比如我们明年要建新工厂,我们需要预估一个工厂所需的人力,根据过往的经验,分析这些人力的渠道来源,以此牟定我们今年要签订多少供应商。

  供应商很多,该如何布局?这就涉及到整个外部人才资源的分布,举个例子:公司A是一家高科技公司,技术瓶颈很高,所需要的人才可选择性较小,仅集中在B,C,D三家公司,那我们在布局供应商的时候,就需要考虑,熟悉B,C,D三家公司的猎头是不是齐全,且可选择的猎头不是孤军,至少熟悉每家公司的猎头公司要有2-3家,否则我们就会很被动,容易被猎头制衡。

  (2) 育:建立沟通机制,信息充分共享

  很多HR认为难招的岗位给猎头,猎头仿佛无所不能,马上就能找到万分匹配还跪舔的候选人,否则就是这个猎头能力不行,这其实是很不公平的看法,也不利于公司快速找到合适人选。我们要充分意识到猎头的优势和资源,给他们帮助,让他们把优势发挥到最大。

  猎头的优势其实是在对外部市场的熟悉,对候选人的影响力,但他们对我们公司内部的情况并不了解,所以,他们通常很茫然的在找候选人的时候,一是推荐的候选人无法精准匹配,二是吸引不了候选人,或是对企业信息阐述有误,影响企业雇主品牌。

  HR该如何帮助他们:

  ① 频繁沟通,确保猎头能理解这个岗位的职责

  ② 充分共享公司的优势,职位的优势

  ③ 解答他们在候选人端遇到的所有问题

  只有信息充分共享才能加速合适人选的加入,并且保证企业信息输出的一致性和正确性。

  (3) 用:设立权责/考核机制,达成共识

  只要牵涉到机制流程的设立,一定是需要多方面考虑,我们在规范供应商行为的时候,是从成本,耗费的人工,公平性,激励性,猎头行业规则,内部操作可行性,以及目前主要出现的问题几个方面去考量的。

  当时我们在成立HR三支柱之初,招聘的职责分布在各个不同的HR组织里,猎头也是各自去联系,这样就必然的出现了猎头撞车,RPO撞车,大家一起来公司要求支付推荐费的现象。

  所以,在规范供应商行为的时候,我们首要的需要解决这个问题,首先是统一了内部的渠道总接口人,去对接所有的供应商,做好推荐查重,避免撞车。

  一段时间后,我们发现猎头查重工作量还可cover,毕竟人选级别较高,数量是有限的,但RPO的查重工作量非常大,因为他们是主要跑量的,且因为RPO的费用较低,RPO人选又经常活跃在市场上,很容易被多个猎头联系,一旦做查重的工作,非常容易影响这些猎头的积极性。

  人选推荐的保证期一年过长,到底设立多长时间是合适的?如何提高RPO供应商的积极性?如何减少我们不必要的工作量?

  我们想到了一个很好解决的办法:不设立推荐保证期,以候选人激活为准,谁跟进到候选人入职就算谁推荐。

  这样之后,我们总算很好的解决了面临的最大的困扰,彻底解决了各个渠道的撞车事件。

  (4) 留:培养战略合作供应商,并出台相应的激励机制

  管理供应商和管理员工其实是一样的,员工有优秀有平庸,优秀的人和平庸的人享受一样的待遇,他们会另择良木而栖,优秀的供应商不会离开,但他们会减少投入的精力,如何让优秀的供应商为企业助力,还能培养这么一批优质的合作商,解决企业招聘难的大难题,关键在有条件的区别对待。

  我们每年都通过一定的标准去选用并考核供应商,通过考核的结果,决出企业的优质供应商,并纳入企业的战略合作供应商池,通过给予荣誉,增加推荐费率等方式真正达成战略合作,留住优秀供应商。

  (5) 出:基于成本考虑,淘汰不合适的供应商

  淘汰是一件非常有必要去做的事情,如果不做会增加管理成本,而且容易让我们陷入供应商很多,一片繁荣的虚假景象中,他会阻碍我们不断去寻找真正优秀的供应商。

  对内运营

  构建了强大的外部中坚力量,如何用他们,用好他们,把每分钱花在刀刃上,实现完美配合,这就需要我们对内使用有规则,方向上有宣导。

  当时我们是遇到内部猎头/网络渠道使用非常混乱的状态,没有规则非常随意,大家想用就用,造成招聘成本年年都千万以上,而且对外的呈现不统一,比如网络上职位发的形式五花八门,公司介绍是好几年前的,对猎头供应商的口径不一。

  在这些情况之下,我们觉得要规范渠道使用,在内部建立起一套机制,运营下去,就算换了不同的招聘人员,也不影响公司雇主形象一致,招聘成本可控。

  对此,我们主要从不同渠道做了整改.

  网络渠道:

  ·优化了广告横幅,公司介绍的页面;

  ·发布了职位发布的规范,并实时监察强令整改;

  ·制定网络职位/简历采购预算机制;

  ·定期分析各单位使用情况;

  新媒体渠道:

  优化了公司信息/职位信息的呈现内容/呈现形式,做到线上呈现一致性;

  猎头/RPO渠道:

  ·制定猎头/RPO渠道使用规定;

  ·统一渠道付费窗口;

  与此同时,在做到雇主一致性上,我们规范了对候选人的沟通文件,如公司介绍,面试邀请函,录用通知函,拒绝感谢信等。

  这些举措的落地最终帮助我们在渠道运营上做到井然有序。

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