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内训师培养的3大挑战及解决方案

http://www.800hr.com 2019年04月03日 16:45 发布:培训每日谈

  任正非曾说:“华为最大的浪费就是经验的浪费”。在华为这样,在其他大部分企业更是如此。如何将经验挖掘出来、传播出去、传承下去?这就是知识管理工作,但这个知识关键是隐性经验。大部分企业是不注重知识管理的,在策马狂奔的快速发展过程中,到处都是机会,能挣到钱就是好员工,好企业,哪里还顾得上知识管理。

  但是很多企业还是重视培训的,在传统的管理理念中,崇尚“外来的和尚好念经”,总是认为外部就解决方案,但近几年进入知识付费时代后,人们愈发发现,知识并不稀缺,稀缺的是能够解决内部问题的解决方案。所以内训师培养成为任何一个中大型组织人才培养中的重要工程。我们首先要认识到,内训师培养是知识管理的一种手段,其首要任务就是要将优秀员工的隐性经验挖掘出来,同时要让他们修炼吸星大法的本领,将身边优秀员工的经验吸过来,呈现出来。

  在这么多年培养内训师的过程中,发现这项工程并不容易。作为优秀员工(管理者),内训师平常工作就很忙,培训是个体力活,对他们要求高挑战大,而且本身就不是他们的本职工作,其意愿波动性很大,激情不容易持续。

  1、如何让优秀员工参与进来?

  内训师培养,意愿的选拔要先于能力的选拔。千万不要靠行政命令手段要求优秀员工来做内训师。我曾经形容内训师培养就是生孩子的过程,课件就是他们的孩子,如果他们没有生孩子的意愿,你逼他生是生出不来的。

  我的建议是采取自愿报名的方式,但是你又有顾虑了,担心“来的人不是对的人”。正所谓“功夫在身外”,你需要提前做至少3项工作:

  (1)搞定业务领导

  内训师培养首先是为了业务发展,千万别忘记这个“本”。那就要通过私下沟通、方案介绍等方式去搞定业务领导,让他们意识到该项工作的意义和价值、如果他们对这个项目都不感兴趣,那就是“剃头挑子一头热”。内训师培养切忌自嗨,内训师应来自业务并服务业务。培养内训师不是最终目标,培养出的内训师要服务业务部门。

  如果业务领导能够支持该项工作,那就成功了一半。所以除了和他们沟通这件事的意义和价值外,还要挖掘他们日常工作中遇到的痛点问题,了解他们对于这项工作的期待,并达成共识和一致。如果可能的话,邀请他们来担任课程评审的嘉宾,作内训师认证的评委。

  (2)大肆宣传

  要给内训师“一个来参与的理由”,正所谓“无利不起早”。具备内训师潜质的员工往往是内驱型员工,也就是稻盛和夫在《干法》里提到的“自燃型”员工。苏格拉底说“教育不是灌输,而是点燃火焰”。那内训师就是一个“点火”的人,点燃他们首先要点燃自己,所以要找到这些自燃型员工。就要通过宣传来点燃他们。

  他们往往具有内在驱动力,追求个人成长和进步,对于成长的机会如饥似渴。所以在宣传中要体现内训师工作给他们带来的成长机会,是一次个人蜕变、脱胎换骨的机会,是展现自我、走上更高舞台的机会。在我多年培养内训师的经历中,这一点是得到充分论证的,那些专注投入、持续迭代、经常讲课的内训师,在职场中会焕发出不一样的光彩,而他们也往往会得到比别人更多的机会。

  (3)个别沟通

  “Nosponsor,No result”,内训师培养除了赢得业务领导的支持外,还要找到“托”。什么是托?托就是第一批燃烧起来的学员,他们点亮自己,点亮他人。培训经理在日常工作中,尤其是在举办各种培训班的过程中,要像星探一样对内训师的苗子要独具慧眼。因为他们往往是意见领袖,是各个领域的业务专家,与他们搞好关系,就是在扩大“朋友圈”,对于组织各种培训都大有裨益。所以,要与他们一对一沟通,单独游说,逐一突破。让他们做形象代言人,带动身边的优秀伙伴们参与到这一伟大工程中来。

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