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铲除中小企业的“大企业病”

http://www.800hr.com 2014年01月02日 16:21 发布:《中外管理》杂志

  如今中国的“大企业病”正在从真正的大企业向中小企业扩散,治疗“大企业病”是当务之急。

  通常意义上,“大企业病”是大企业才患得上的。不过我们看到,如今中国的“大企业病”正在从真正的大企业向中小企业扩散。虽然它们开始着手“治疗”,但是生病容易治病难。

  “大企业病”,被称做企业“帕金森综合症”,主要特征是企业组织臃肿庞大、机构重叠、人浮于事,虽然最高层管理者整天忙得团团转,但是中层管理者却在“勾心斗角”和“争权夺利”,而基层员工则因心灰意冷而变得不思进取、混日子。在这里,笔者根据多年研究,向大家介绍一下世界优秀企业治理“大企业病”的成功经验和做法。

  管理层次须均衡

  扁平化管理对现代企业的发展意义重大。由于它压缩了管理的层次,增大了管理的幅度,实现了均衡管理的幅度和层次,所以它真正实现了整个组织效率的提高。

  美国杜邦公司提出:一个独立的公司,其最佳的组织层次是4个,只要不轻易地突破4层,这家公司便能保持扁平化。实际上,在现代企业管理中,任何一家公司都会存在管理幅度和层次的均衡问题。企业必须选择合适的管理幅度,否则,最高管理者能力再强,也会受到自身知识、能力、体力、时间及精力等方面的限制,而限制了组织最大效能的发挥。

  美国100家大公司总经理的管理幅度的统计表明:总经理管理幅度在6-12人的大约占80%左右,而管理6人以下、12人以上的则只有20%左右。

  在国内,以壳牌在中国的合资企业中海壳牌为例,其组织的纵向管理为3个层次,而横向管理只设有5个部门,即生产部、商务部、财务部、人力资源部和服务部。在这5个管理部门的基础上,中海壳牌只有最高管理层、中层及基层三个管理层级,这样就使整个组织十分精简,命令链明显缩短,保证了企业的运营效率。

  近年来,国内的一些企业,特别是大型国有企业,也开始推行组织机构的“扁平化”管理。但由于各机关职能部门太多,副职多,上下级部门功能重叠,所以虽然这些企业也压缩和减少了整个组织机构的纵向管理层次,增大了横向管理的幅度,但最终也只能是由原来的“高个子”变成了现在的“矮胖子”,其体重没有多大的变化,权力仍然高度集中。其效果如何,可想而知。

  建立小型化“项目团队”

  小型化的“项目团队”,可以跨过整个企业组织的中间管理层,以横向连接各部门的方式来开展工作。它不但打破了部门之间的界线,而且能够直接面对顾客实现公司的整体目标。因此,它对提升组织机构的高效精干,减少公司的用人数量起了很大的作用。

  仍以中海壳牌为例,其横向项目团队的成员,多由前文提到的5个横向部门选出。这些团队成员,身负“兼职”的任务——除了要完成自己岗位的本职工作外,还要承担起固定的横向项目团队的工作,不但避免了人员重复浪费的现象,而且还提升了工作效率。可以说,横向项目团队虽然不是一个专门的职能部门,但却起到了部门的功能。

  横向项目团队通常根据员工的专业特点进行具体分工,并由某个部门的资深员工或者部门经理担任组长,负责定期组织会议、布置任务和开展工作。根据任务的情况,横向项目团队可分为短期和长期两种。短期项目团队通常为阶段性任务,一般需要半年以上时间,长的会长达两年。长期项目团队则是固定的,主要负责完成一些日常生产、技术及管理等生产经营任务。

  这种横向项目团队设置的目的,一是可以代替部门职能;二是可以将部门之间有机地结合起来;三是可以使员工的工作量更加饱和,避免员工出现“无事可干”的现象。它不但有效地解决了组织机构臃肿的问题,而且对部门之间的团结协作,以及部门之间的职责“接头”都非常有利。

  人才“双通道”发展

  当人们的注意力都集中到如何获得更高的管理职位,而不是如何把本职工作做好时,企业就难以实现人才的优化和资源的合理配置,出现“官满为患”的现象。

  壳牌解决这个问题的办法是,在公司内部实行员工的“双通道”发展模式,也就是工作级别制。在壳牌,很少有员工提及职位的高低及官职大小,他们更关注“级别”的高低。这是因为,壳牌实行的是技术岗位和管理岗位分设,通过在岗位设置中实行工作级别制,员工的薪酬和福利只与工作级别对应,而与官职大小无关。

  在壳牌,工程技术人员被称为工程师。工程师也分为许多级别,一些岗位的资深工程师级别与管理职位的级别相同,有的甚至还要高些。即使是某部门的经理,但由于岗位难度系数、责任等要素不同,工作级别及工资福利待遇也可能会低于其他部门的资深工程师。通过这种与待遇挂钩的级别制,管理者与下级的收入相比没有很大的差距,因此大家就不会争着“当官”,从而保证了专业技术人员安心本职工作,心情舒畅地在岗位上发挥个人特长。

  慎设副职——缩短“命令链”

  在壳牌的各级组织机构里,除了集团总部设有少数几个副职外,其他世界各地的直属企业,管理者岗位基本采用“一长制”,不设副职。如果确实需要(如合资公司),全公司也只设一个副职,这个副职不是实际意义上的副职,只是某方股东代表。

  在壳牌全球各地的公司中,公司的管理层共有三个:第一层是最高管理层,即总裁;第二层是中层管理者,即部门管理层,也就是各部门的总经理;第三层是基层管理者,即执行层,也就是基层各部门的经理。最高管理层和中层管理者又被称为公司管理团队,公司如有重大事情需要研究决定时,通常由总裁组织中层各部门总经理共同协商讨论。为了精简机构,公司一般只有中层及中层以上的管理者,才设有一个专职秘书。总裁办公室的日常事务,则归属服务部管理。这样,就精简了机构,压缩了管理者的数量,缩短了“命令链”。

  管理者定期“换防”

  人都是感情动物,在一起工作久了,必定会产生感情。虽然说感情能够促进人们之间的协作,但它同时也会影响人的理性,甚至还会使人失去理性。随着企业不断成长壮大,跨区域发展,常常出现“最大程度利用总公司的资源,最大程度摆脱总公司的控制”和“占山为王”现象,对企业的健康发展产生不利影响。

  鉴于此,壳牌对下属各企业的中高层管理者,采取了有限期任职制,以避免他们产生“山头”和“派系”。为了贯彻壳牌组织控制的管理思想,中海壳牌董事会成员和公司中层及中层以上的管理者,主要由壳牌和中海油两大股东成员担任,而且其职位要定期进行轮换。中海壳牌的首期董事长是由中国海洋石油总公司派出的,总经理则由壳牌选派。为了避免出现“熟人关系”,壳牌派出担任中层管理者的人员,多来自不同的国家及地区。这些管理者的任职均采用固定期限制,合同期限一到,马上“调防换人”。

  化小核算单位——阿米巴vs自主经营体

  日本京瓷公司也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制,但京瓷内部还划分了数千个被称为“阿米巴小组”的单位,作为最基层的工作组织,多则数十人,少则三五人。阿米巴小组之间通过内部结算机制开展合作,各小组之间能够随意分拆与组合。每个阿米巴小组都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动。它集生产、会计、经营于一体,自行制订计划,独立核算,持续自主成长,让每一位员工成为主角,“全员参与经营”。这样在横向上,稻盛和夫按市场驱动方式,以求得最快的市场反应速度。

  “阿米巴经营”原理,最终目的就是把“小企业做大,大企业做小”,以激活整个企业。“阿米巴经营”体系在京瓷、KDDI都大获成功。目前,日本已有超过300家企业在京瓷关联公司的指导下引进了阿米巴经营模式,业绩得以大幅提升。

  在中国,随着海尔不断成长壮大,也陷入了“大公司病”,张瑞敏深受困扰。几年前,海尔开始内部做组织变革,将企业内传统的“正三角”组织颠覆为“倒三角”组织,一线经理在“倒三角”的最上面直接面对顾客,管理者从“正三角”的顶端变成“倒三角”的底部,从发号施令者变为资源提供者。在此基础上,张瑞敏总结出“自主经营体”的变革模式。就“自主经营体”的部门和组织划定市场,按照“留足企业利润,挣足市场费用,超利分成”的原则进行经营,这种倒逼机制促使销售人员、开发人员共同了解市场用户需求。

  阿米巴和自主经营体可谓同中有异。相同之处是都强调一线员工的重要性,以客户导向为中心进行组织改造;其差异在于海尔是以财务考核为主,以两个季度为限,而京瓷对人才成长较为宽容,希望“培养具有经营意识的人才”,员工工资、奖金与经营业绩关联度比较低。

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